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Earned Value Management – strukturiert und einfach erklärt

Earned Value Management – strukturiert und einfach erklärt

Das magische Dreieck des Projektmanagements

Wenn Du das erste Mal etwas über Projektmanagement erfährst, wird oft über das magische Dreieck des Projektmanagements berichtet. Es wird erläutert, dass sich der Projektmanager zwischen den Größen „Termine“, „Budget“ und „Scope“ bewegt und dass diese drei Größen in einer Zielkonkurrenz zueinander stehen. Zum Beispiel:

  • Um den Termin zu halten, werden Überstunden geleistet und zusätzliches Personal beschäftigt; dies erhöht die Kosten.
  • Um bei einem Projekt das gedeckelte Budget einzuhalten, werden Leistungen gestrichen; dies senkt die Qualität des Ergebnisses.
  • Um die Qualität des Projektergebnisses sicherzustellen, wird zusätzliche Zeit in Tests investiert und der Termin verschoben.

Bringt Dich dieses Wissen bei der praktischen Steuerung des Projektes weiter? Nicht wirklich!

Earned Value macht das Dreieck erst magisch

Was passiert in den meisten Projekten? Die Termine werden in Meilenstein- und Projektplänen geplant und die Erfüllung eingetragen. Der Scope wird umgesetzt und die Fertigstellung registriert. In der Kostensteuerung werden die Budgets mit den Istwerten und dem Forecast verglichen.

In der Praxis fehlt aber oft die Verbindung zwischen diesen drei Gebieten. Der Schwachpunkt liegt meistens bei der Kostensteuerung. Wenn das Projekt ein Budget hat (was nicht immer der Fall ist), werden in der Regel die laufenden Ist-Werte mit dem Budget verglichen. In manchen Fällen wird der angepasste Forecast mit einbezogen. Aber sehr selten wird der Bezug zum aktuellen Ergebnis der Umsetzung der Projektanforderungen hergestellt.

Dazu gibt es die Earned Value Methode, auch Fertigstellungswert-Methode genannt. Diese Methode verleiht dem Dreieck des Projektmanagements erst seine Magie: Sie verbindet Termine, Kosten und Ergebnisse.

Was benötigst Du für die Earned Value Methode?

Die Earned Value Methode basiert auf Kosten. Um diese Methode anzuwenden, bedarf es folgender Voraussetzungen:

  • Dein Projekt hat ein Budget.
  • Du hast die Kosten über die Projektlaufzeit iterativ ausgeplant.
  • Eine Iteration dauert idealerweise einen Monat. Dann kommen nämlich die Buchungen.
  • Du erhebst die Ist-Kosten und prüfst den Forecast pro Iteration.

Sind die Voraussetzungen nicht gegeben, kannst Du hier abbrechen. Möchtest Du erfahren, warum es für den Projekterfolg wichtig ist, so vorzugehen, dann solltest Du weiterlesen.

In unserem Beispiel haben wir folgende Kosten vorliegen:

  • Das Budget (rot) beträgt 650 T€. Es ist nicht ausgeplant und daher als Obergrenze dargestellt.
  • Die Planzahlen (blau) sind pro Iteration (1..10) geplant und kumuliert dargestellt.
  • Die Ist-Zahlen (dunkelgrün) liegen pro Iteration vor und sind kumuliert eingetragen.
  • Der Forecast (hellgrün) wurde angepasst und für die Restlaufzeit kumuliert dargestellt.
  • Der Fertigstellungswert (gelb).

Wie erhalte ich den Fertigstellungswert?

Um die Earned Value Methode anzuwenden, benötigen wir den Fertigstellungswert (den Earned Value als Betrag).

In der Fachliteratur werden unterschiedliche Methoden beschrieben. Für unser einfaches Beispiel nehmen wir den prozentualen Fortschritt aus dem Projektplan und multiplizieren ihn mit dem Projektbudget. Das sollte in Projekten mit klassischer Umsetzung machbar sein.

In Projekten mit agiler Umsetzung kannst Du Dir den Projektfortschritt aus dem Burn Up Diagramm holen und prozentual den Fertigstellungswert berechnen.

Die Agilisten unter Euch werden jetzt sagen: „Wie kann er es wagen, Story Points in Euro umzurechnen!“. Zugegeben, das ist eine sehr einfache Methode. Voraussetzung ist die Pflege des Burn Ups oder des Business Value.

Kennzahlen und Prognosen berechnen

Kostenprognose

Die Kostenprognose wird mit Hilfe des CPI ermittelt:

    • CPI (cost performance index) = EV (Fertigstellungswert) / AC (Istkosten)
    • EAC (Kostenprognose) = AC (Istkosten) + BAC (geplante Restkosten) / CPI

In unserem Beispiel ist der CPI = 271/307 = 0,88.
Die Kostenprognose ist der EAC = 307+322/0,88 = 673 T€, also 23 T€ mehr als das Projektbudget.

Terminprognose

Für die Terminprognose wird der SPI verwendet:

  • SPI (schedule performance index) = EV (Fertigstellungswert) / PV (Plankosten)
  • DAC (day at completation) = PT (past time) + TAC (time at completation) / SPI

In unserem Beispiel ist der SPI = 271/325 = 0,83.
Die Terminprognose ist der DAC = 70+70/0,83 = 154 PT, also 14 Tage mehr, als die geplante Projektlaufzeit.

Wenn Du die Earned Value Methode nach jeder Iteration anwendest, hast Du von Anfang an die Prognosen für die Kosten und Termine in Bezug auf die Fertigstellung des Scopes im Blick. Das ist echt MAGISCH!

Projektmanagement einfach anwendbar

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OKR – Objectives and Key Results

OKR – Objective and Key Results

Wofür steht OKR?

Die Abkürzung OKR findet sich heutzutage in vielen Infografiken zum Thema Agile Projekt Frameworks in der einschlägigen Fachliteratur oder im Internet auf Blogs und Artikeln, aber wofür steht diese Abkürzung eigentlich?

OKR steht für Objectives and Key Results und ist kein Projektmanagement-Framework, sondern eine Zielsetzungsmethode. Bei OKR geht es vor allem darum Unternehmensstrategien gezielt und messbar umzusetzen und die Mitarbeitenden durch höhere Einbindung in diesen Prozess zu motivieren und zu führen.

Herkunft und Geschichte von OKRs

Entwickelt wurde die heute beliebte Methode schon in den Siebzigern von Andy Grove, dem Mitbegründer von Intel. Durch die Methode brachte er Intel zurück auf die Erfolgsspur.

Im Kern kombinierte er damals zwei Methoden miteinander: Die Management-by-Objectives (MbO)-Methode von Peter Drucker, bei der Mitarbeitende erstmals die Möglichkeit hatten, mitzubestimmen, welche Prioritäten ein Unternehmen hat.

Außerdem die SMART-Methode des Projektmanagements, die dabei hilft Ziele Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch und Terminiert zu formulieren, sodass sie ein genaues Bild des gewünschten Ergebnisses liefern.

Populär wurden OKRs allerdings erst so richtig, als John Doerr sie im Jahr 1999 zu Google brachte. Parallel veröffentlichte er sein Buch und seinen berühmten Ted Talk, der die Methode erklärte, mit der Google seitdem erfolgreich seine Führung gestaltet.

Bestandteile der OKRs

Als Zielsetzungsmethode setzen Unternehmen OKRs heutzutage vor allem dafür ein, Mitarbeiter in die Formulierung der Unternehmensziele mit einzubeziehen und die Ziele erfolgreich umzusetzen. Doch was genau verbirgt sich hinter den zwei großen Komponenten der Methode, den Objectives und den Key Results?

Objectives – das WAS

Die Objectives sind die Ziele des Unternehmens. Wichtig ist, dass diese immer qualitativ und motivierend als Vision formuliert sind. Das Ergebnis der Objectives liefert dann einen klaren Mehrwert für die Organisation.

Key Results – das WIE

Im Gegensatz zu den Objectives sind die Key Results als Kennzahlen eindeutig quantitativ messbar. Sie sind den Objectives klar zugeordnet und sie zeigen den Grad der Zielerreichung an. Die Key Results sind immer SMART (Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert) zu formulieren.

Wie funktionieren OKRs?

Leitbild

Das Unternehmensleitbild dient dazu, den Sinn und Zweck des Unternehmens zu definieren und den strategischen Überbau der Organisation zusammen zu fassen.

Es vereint Vision, Mission, Strategien und Werte und schafft so eine klare Positionierung. Durch ein Leitbild werden die Mitarbeiter intrinsisch motiviert, da das Leitbild dem täglichen Tun ein ‚Warum‘ gibt.

Werte

Einer der wichtigsten Bestandteile des Unternehmensleitbilds sind die Werte. Ein Unternehmen muss sich im Klaren darüber sein, welche Werte täglich glaubhaft gelebt werden sollen.

Jedes Unternehmen sollte sich auf 4-6 Werte einigen, die jede Handlung leiten.

Vision

Die Unternehmensvision definiert wo das Unternehmen in 5-10 Jahren steht.

Die Vision gibt dem Unternehmen eine Einzigartigkeit und ist stets unerreichbar. Trotzdem sollte sie greifbar sein, Orientierung geben, Sinn vermitteln und begeistern.

Mission

Die Mission des Unternehmens definiert das Handeln in der Gegenwart. Sie erklärt den Status Quo des Unternehmens mit allen Strategien und Plänen, die verfolgt werden, um in Zukunft die Vision zu erfüllen.

Die Mission ist für eine Dauer von 3-5 Jahren ausgelegt.

Moals

Der Begriff steht für ‚Mid Term Goals‘ und beschreibt die konkreten Meilensteine, die innerhalb des nächsten Jahres erreicht werden müssen, damit das Unternehmensleitbild verfolgt werden kann.

Objectives und Key Results

Die Objectives und Key Results zeichnen sich dadurch aus, dass die Zielsetzung und -überprüfung in einem sehr kurzen Zyklus von drei Monaten vorgenommen wird.

Ein OKR Zyklus ist eingerahmt von Aktivitäten und Events, auf die wir im Folgenden genauer eingehen. Außerdem bindet die OKR Methode die Mitarbeitenden sehr aktiv mit in die Zielsetzung ein, was die Motivation und Verantwortung der Mitarbeitenden erheblich verstärkt.

Der OKR-Zyklus

Der Rahmen für alle OKR Events nennt sich OKR Zyklus. Er besteht aus dem OKR Planning, dem OKR Refinement, dem Weekly OKR, dem OKR Review und der OKR Retrospektive.

Wichtig ist, dass bestehende OKR Regeln während eines Zyklus nicht verändert werden und dass sich das Commitment eines Teams während dieser Zeit nicht ändern darf.

Endet ein Zyklus, fängt sofort der nächste Zyklus an.

Die OKR Events

OKR Planning

Zu Beginn eines OKR Zyklus werden im OKR Planning die Ziele für den nächsten 3-Monats Zeitraum festgelegt. Zunächst werden die Unternehmensziele formuliert und den Mitarbeitenden vorgestellt.

Daran angelehnt formulieren dann die einzelnen Teams ihre Ziele und davon abgeleitet kann jeder Mitarbeitende seine persönlichen Ziele formulieren.

Die Teams müssen sich untereinander über ihre Ziele informieren und austauschen, damit keine unvorhergesehenen Abhängigkeiten oder Zielkonflikte entstehen.

OKR Refinement

Im Refinement Meeting geht es darum, die OKRs zu pflegen und sie zu verbessern, damit sie wirklich in das tägliche Doing integriert werden können.

Das Refinement findet ungefähr in der Mitte des OKR Zyklus statt und es werden alle Objectives und Key Results einzeln betrachtet. Ist alles verständlich? Sind die Ziele noch aktuell oder haben sich Rahmenbedingungen verändert?

OKR Weekly

Das OKR Weekly ist zu vergleichen mit dem Scrum Daily. Es dient dazu sich als Team über den aktuellen Status Quo auszutauschen.

In dem Termin kann jeder Mitarbeitende kurz berichten, was er seit dem letzten Meeting gemacht hat, was als nächstes ansteht, ob er Probleme bei der Erreichung seiner Ziele hat und ob er Unterstützung braucht. Das Weekly sollte möglichst kurz gehalten werden.

OKR Review

Am Ende des OKR Zyklus werden die Ergebnisse der Teams im Review Meeting präsentiert. Wichtig ist, die Ergebnisse mit Blick auf die Zielsetzung bewertet und die Key Results geben konkreten Aufschluss darüber, inwieweit die Objectives erreicht wurden.

OKR Retro

Das entscheidende Event für eine kontinuierliche Verbesserung und Entwicklung einer Organisation ist die Retrospektive im OKR Zyklus. Das zwei stündige Meeting markiert den Abschluss eines Zyklus und Teilnehmende sind die Teammitglieder und der OKR Master.

In der Retrospektive hat das Team die Chance Hindernisse aufzudecken, die bei der Erreichung der Ziele stören und die Aspekte zu identifizieren, die die Zielerreichung fördern. Basierend auf den Erfahrungen des vergangenen OKR Zyklus werden Verbesserungspotenziale aufgedeckt. Anschließend trifft das Team Vereinbarungen darüber, was es im nächsten Zyklus verändern möchte.

Die Retrospektive findet nicht nur innerhalb des Teams statt, sondern ebenfalls teamübergreifend, um zu identifizieren, wo sich die Teams gegenseitig unterstützen können.

Nach der Retrospektive geht es nahtlos mit der Planung des nächsten OKR Zyklus weiter.

Der OKR Master

Die Aufgabe des OKR Masters kann mit einem Scrum Master verglichen werden. Er unterstützt das Unternehmen und die Teams in der Arbeit mit OKRs und ist zuständig für die richtige Umsetzung der Methode.

Sowohl bei der Einführung als auch bei Anwendung der OKRs hilft der OKR Master, aber an der eigentlichen Zielerreichung arbeitet er oder sie jedoch inhaltlich nicht mit.

Er oder sie organisiert den gesamten Prozess, plant Meetings und führt diese in der Rolle des Moderierenden durch.

Der OKR Master agiert nach den Werten und Prinzipien des Servant Leaders und steht für alle Fragen rund um den Prozess zur Verfügung.

Fazit

Die OKR Methode kann Unternehmen in vielen Bereichen unterstützen.

  • Sie bringt Klarheit über die wichtigsten Aufgaben
  • Sie schafft Fokus für den bevorstehenden Zyklus
  • Sie hilft Mitarbeitenden, das Unternehmensleitbild zu verstehen und zu verinnerlichen
  • Sie fördert die Teamzusammenarbeit
  • Sie verbessert die Transparenz in Organisationen

Außerdem braucht die Methode keine komplizierte und teure Software, sondern nur die Schulung, das Verständnis und die Motivation der Mitarbeitenden.

Objectives und Key Results passen zudem wunderbar zum agilen Arbeiten, da das Management von OKRs selbst ein agiler Prozess ist. Beide Bereiche haben dieselben Werte und Prinzipien. Die kurzen OKR-Zyklen helfen agile Organisationen den richtigen Fokus zu setzen und notwendige Iterationen zu identifizieren.

Projektmanagement einfach anwendbar

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PM 4.0 – Projektauftrag im Team erarbeiten

PM 4.0 – Projektauftrag im Team erarbeiten

Der Projektauftrag ist die Grundlage des Projekterfolgs

Ehe ich auf eine effektive Methode zur Erarbeitung des Projektauftrages im Team mit einer Canvas-Vorlage eingehe, möchte ich auf meine Projekterfahrungen zurückblicken.

Meine ersten eigenen Projekte hatten keinen oder nur einen rudimentären Projektauftrag. Die Projekte sind irgendwie ganz gut ausgegangen. Mit der Zeit musste ich dann doch feststellen, dass ein guter Projektauftrag die Grundlage für eine gute Projektumsetzung ist.

Bei der Analyse von Fehlern, die Probleme im Projekt verursachen, konnte ich feststellen, das 90% dieser Fehler in der Startphase des Projektes entstehen. Die Top-Fehlerursachen bei gescheiterten (doppelte Zeit oder doppelte Kosten) oder abgebrochenen Projekten sind:

  • Projektziele nicht ausreichend (SMART) definiert und/oder nicht bekannt
  • Magisches Dreieck des Projektmanagement (Inhalt, Termine, Kosten) nicht detailliert genug betrachtet
  • Einflussfaktoren (Ereignisse und Personen-Gruppen) nicht ausreichend beachtet

Weitere Fehlerfaktoren wie zum Beispiel „schlechte Kommunikation“ resultieren in der Regel aus den oben genannten Fehlern.

Projektauftrag im Team erarbeiten

Eine wesentliche Komponente im „Projektmanagement 4.0“ ist die teamorientierte Umsetzung (siehe auch Blog Selbstführung in Projekten). Mit der Erarbeitung des Projektauftrages durch das Team (bei größeren Projekten durch das Kern-Team) lässt sich effektiv die Grundlage für den Projekterfolg – das ist der Projektauftrag – schaffen. Mit dem gemeinsam erarbeiteten Projektauftrag entwickelt sich ein einheitliches Verständnis zum Projektvorhaben. Gleichzeitig fließen das Wissen und die Erfahrungen des Projektteams mit ein.

Komponenten des Projektauftrages

In den Projektauftrag fließen nahezu alle Wissensgebiete des Projektmanagements ein. Mehr dazu auch im Blog PM 4.0 – Projektmanagement Prozessmodell.

  • Projektziele (Integration) – SMART definiert
  • Erfolgsfaktoren – Grundlage für die Qualität
  • Hauptanforderungen – oberste Ebene von Inhalt und Umfang
  • Meilensteine – Grundlage für die Terminplanung
  • Risiken und Chancen – Einflüsse durch Ereignisse
  • Budget – erste Komponente im Kostenmanagement
  • Stakeholder – Einflüsse durch Personen und Gruppen
  • Projektorganisation – Rollen und Aufgaben im Projekt

Diese einzelnen Komponenten des Projektauftrages stehen direkt oder indirekt in Abhängigkeit zueinander. Zum Beispiel kann sich ein Risiko („Key Ressource fällt aus“) gravierend auf die Kosten („Ersatzbeschaffung“) und die Termine („Ersatz steht nicht gleich zur Verfügung“) auswirken.

Daher lässt sich der Projektauftrag nicht einfach von „oben nach unten“ abarbeiten. Die Erstellung des Projektauftrages erfolgt iterativ. Das Team-Wissen ist dabei sehr gefragt. Wenn diese komplexen Abhängigkeiten visuell transparent gemacht werden, lassen sich die Abhängigkeiten besser verstehen und darstellen.

Canvas Projektauftrag für mehr Teamarbeit

Für die Erarbeitung des Projektauftrages im Teams eignet sich die Canvas-Vorlage sehr gut. Der Entstehungsprozess des Projektauftrages ist interaktiv. Das Board bietet eine hohe Transparenz und die Zusammenhänge zwischen den Wissensgebieten sind besser zu erkennen.

Diese Canvas-Vorlage wurde durch RUHR PM auf Basis unserer Praxiserfahrungen erprobt und weiterentwickelt. Sie steht in diesem Beitrag auch als Vorlage zum Download bereit.

Download der Vorlage „Canvas Projektauftrag“ als PDF

Canvas Projektauftrag – digital

Für das Arbeiten mit verteilten Teams oder aus der Distanz haben wir das „Canvas Projektauftrag“ in einer digitalen Variante abgebildet. Dabei lässt sich zwischen den einzelnen Abschnitten auf dem Board sehr leicht navigieren (rechte Seite). Für die Mitarbeitenden aus dem Team stehen „Klebezettel“ in unterschiedlichen Formen und Farben (linke Seite) zur Verfügung.

Moderation bei der Erstellung des Projektauftrags

In der Praxis hat sich gezeigt, dass für die Erstellung des Projektauftrags ein externer Moderator geeignet ist, der mit neutralem Blick von außen und ohne Partei zu ergreifen das Team durch die einzelnen Schritte führen kann.

Der Moderator kann dabei entweder aus einer anderen Abteilung, einem anderem Team oder von außerhalb des Unternehmens (hier darfst Du mich gerne ansprechen) kommen.

 

Projektmanagement einfach anwendbar

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Stakeholdermanagement: Die richtigen Zutaten für Projekterfolg

Stakeholdermanagement: Die richtigen Zutaten für Projekterfolg

Was haben Spaghetti al Pomodoro und Stakeholdermanagement gemeinsam?

Bevor ich diesen Vergleich auflöse, erstmal eine Auffrischung zum Stakeholdermanagement und dessen Aufgaben im Projektmanagement. Ein gewisses Pasta-Vorwissen setze ich für diesen Blog voraus.

Was ist Stakeholdermanagement?

In jedem Projekt spielen Menschen und Gruppen, die direkt oder indirekt beteiligt sind, eine entscheidende Rolle. Diese Akteure werden als Stakeholder bezeichnet und ihre Erwartungen, Interessen und Einflüsse können das Schicksal eines Projekts maßgeblich beeinflussen.

Stakeholder sind in das Deutsche übersetzt Teilhabende oder Anspruchsberechtige. Auf ein Projekt bezogen also Personen, die am Projekt oder dessen Ergebnis teilhaben oder anspruchsberechtigt sind. Dort inbegriffen sind Einzelpersonen wie ein Betriebsrat, Gruppen wie ein Lenkungskreis oder Organisationen wie Tochtergesellschaften. Deren Einfluss und Interesse am Projekt unterscheidet sich mitunter massiv.

Das Stakeholdermanagement umfasst die Interaktion mit Personen, Gruppen oder Organisationen. Dein Ziel ist es, die Erwartungen und den Einfluss der Stakeholder zu kennen, um positive Auswirkungen auf das Projekt zu fördern und negative zu vermeiden.

Zurück zu Kulinarik im Projektmanagement

…und der Frage: Was haben Spaghetti al Pomodoro und Stakeholdermanagement gemeinsam?

Ein guter Koch und Projektmanager kennt seine Grundzutaten und genau auf die werfen wir zum Einstieg einen Blick.

Im Fall der Pasta sind das Spaghetti, Tomaten, Zwiebeln und Basilikum.

Beim Stakeholdermanagement sind die Grundzutaten in vielen Projekten das Kernteam, Auftraggeber und andere Fachabteilungen.

Nur wenn Du weißt, welche Zutaten Dein Gericht oder Dein Projekt beeinflussen können, kannst Du auch entsprechende Maßnahmen ergreifen, um das gewünschte Ergebnis zu erreichen.

Ein hervorragendes Gericht zeichnet sich jedoch nicht nur durch Grundzutaten, sondern besonders durch Gewürze aus. Doch bevor die Metapher jetzt anbrennt, einmal zurück zum Projekt und der Frage an Dich:

Welche typischen Stakeholder fallen Dir in Deinen Projekten ein?

Um das Management meiner Stakeholder anzugehen, ist es notwendig zu wissen, wer diese Stakeholder sind. Genau diese Frage habe ich den Teilnehmenden der Live Session unserer Masterclass Projektmanagement 4.0 gestellt. Hier ein paar der Ergebnisse:

  • Initialisierung – Übergabe der Projektanforderungen durch den Auftraggeber an das Projektteam bzw. den Projektleiter
  • Definition – Erstellung des Projektauftrages mit einem gemeinsamen Verständnis zum Projektvorhaben sowie Genehmigung durch den Auftraggeber
  • Planung – Festlegung der methodischen (Projekthandbuch) und inhaltlichen (Projektplan) Vorgehensweisen im Projekt
  • Ausführung – Umsetzung der fachlichen Projektaufgaben entsprechend der festgelegten Vorgehensweise
  • Steuerung – Überprüfung der Ergebnisse und Vorgehensweisen anhand der Projektplanung und des Projektauftrages sowie Ableitung von Maßnahmen
  • Abschluss – fachlicher und kaufmännischer Abschluss des Projektes mit Archivierung der Projektmanagementergebnisse und Übergabe der Projektergebnisse

Projekt A

  • Vertrieb
  • Einkauf
  • Öffentlichkeitsarbeit
  • Qualitätsmanagement
  • Kunden und Eigentümer
  • Subunternehmen
  • Städte/Gemeinden
  • Planungsbüro
  • Auftraggeber
  • Teamleitung

Projekt B

  • Interessenten
  • Externe Dienstleister
  • Betriebsrat
  • PMO
  • Einkauf
  • Vertrieb
  • Vertriebsgesellschaften
  • Versand
  • Marketing
  • Produkt Manger
  • Auftraggebende

Projekt C

  • Unternehmenskommunikation
  • Veranstaltungsmanagement
  • Onboarding Arbeitsgruppe
  • Vorstand
  • Geschäftsführung
  • Vorgesetzte
  • Arbeitsdirektorat
  • Human Ressources

Projekt D

  • Dienstleister
  • Planungsbüro
  • Einkauf
  • Ortsgemeinde
  • Anwohnende
  • Naturschutzbehörde
  • Weitere Behörden

Wie Du siehst, ist das Ergebnis der Umfrage nicht aus einem einzigen Projekt, sondern aus vier unterschiedlichen Projekten. Nichts destotrotz wiederholen sich einige Stakeholdergruppen immer wieder.

Wenn Du in Deinem nächsten Projekt also Deine Stakeholder zusammenstellst, suche Deine Unterlagen der vorangegangenen Projekte heraus und schau, ob Du niemanden vergessen hast. Eine Rücksprache und ein Vergleich mit Projektmanagern aus anderen Projekten sind hier ebenfalls hilfreich. Eine weitere gute Anlaufstelle für solche Unterlagen ist das Projekt Management Office (PMO), die Dir gute Rezepte für Deine Projekte liefern können.

Doch warum ist ein ausgefeiltes Stakeholdermanagement so wichtig? Um die Relevanz deutlich zu machen, werfen wir mal einen Blick auf ein bekanntes Beispiel dafür, wie Stakeholdermanagement nicht laufen sollte.

Stakeholdermanagement im Extrem

Stuttgart 21 ist ein umstrittenes Großprojekt in Deutschland, dass den Umbau des Stuttgarter Hauptbahnhofs und die Anbindung an die geplante Schnellbahnstrecke nach Ulm vorsieht. Das Projekt ist eines der größten Infrastrukturvorhaben des Landes und sieht eine grundlegende Veränderung des Bahnhofs und des Schienennetzes vor.

In Bezug auf das Stakeholdermanagement gab es mehrere Probleme, die das Projekt stark beeinträchtigt haben. So stark, dass das ursprünglich veranschlagte Budget von 4,5 Milliarden Euro mehrfach überschritten wurde. Die tatsächlichen Kosten stiegen auf über 9 Milliarden Euro an, was zu öffentlicher Empörung und politischer Kritik führte. Das Resultat waren massive Verzögerungen. Die geplante Fertigstellung war ursprünglich für 2019 vorgesehen, wurde jedoch aufgrund von technischen Herausforderungen und Protesten immer weiter nach hinten geschoben. Nach dem letzten Stand im Juni 2023 steht das Versprechen, dass Stuttgart 21 Ende 2025 in Betrieb geht. Sechs Jahre später als zu Beginn geplant.

Schauen wir uns doch mal an, was in Bezug auf das Stakeholdermanagement hier schiefgelaufen ist:

  • Fehlende Kommunikation und Transparenz: Ein Hauptproblem beim Projekt Stuttgart 21 war die unzureichende Kommunikation mit den betroffenen Stakeholdern. Die Projektverantwortlichen versäumten es, frühzeitig und transparent über die geplanten Veränderungen zu informieren und die Anliegen der Bürgerinnen und Bürger ernsthaft anzuhören.
  • Bürgerproteste und Widerstand: Die unzureichende Einbindung der Bevölkerung führte zu massiven Bürgerprotesten und Widerstand mit über 600 Kundgebungen gegen das Projekt. Es entstanden Protestbewegungen, die das Projekt immer wieder verzögerten und in Frage stellten.
  • Kosten und Zeitrahmen: Das Projekt Stuttgart 21 geriet durch die Proteste und politischen Debatten in erhebliche finanzielle Schwierigkeiten und verzögerte sich stark. Die steigenden Kosten und Verzögerungen führten zu einem Vertrauensverlust bei den Stakeholdern und in der Öffentlichkeit.
  • Politische Einflussnahme: Das Projekt wurde auch durch politische Interessen beeinflusst, was das Stakeholdermanagement zusätzlich erschwerte. Die unterschiedlichen politischen Standpunkte und Wechsel in der Regierung führten zu Unsicherheiten und veränderten Prioritäten.
  • Mangelnde Berücksichtigung von Anliegen: Einige Gruppen fühlten sich nicht angemessen in die Planungsphase einbezogen und sahen ihre Bedenken und Interessen nicht ausreichend berücksichtigt. Dies führte zu einem Vertrauensverlust und verstärkte die Widerstände.

Das Beispiel von Stuttgart 21 verdeutlicht eindrücklich, wie wichtig ein effektives Stakeholdermanagement für komplexe Großprojekte ist. Das gilt jedoch ebenso für kleinere Projekte, auch wenn die Auswirkungen in der Regel geringer sind.

Die frühzeitige Einbindung der betroffenen Stakeholder in die Projektplanung, eine transparente Kommunikation und eine ernsthafte Berücksichtigung ihrer Anliegen und Bedenken sind von entscheidender Bedeutung, um Projekte erfolgreich umzusetzen und mögliche Konflikte zu minimieren.

Von der Analyse bis zur Kommunikation

Doch wie gelingt es Dir die relevanten Stakeholder angemessen einzubeziehen und damit das Projekt positiv zu beeinflussen?

Hier hilft Dir ein Blick in unser Kochbuch, das Projektmanagement-Prozessmodell, und dem Rezept mit fünf Schritten zum Stakeholdermanagement:

1. Stakeholder identifizieren

Erstelle eine umfassende Liste aller relevanten Stakeholder. Hierbei kannst du auf Dokumente vergangener Projekte zurückgreifen, Brainstorming-Sitzungen oder Workshops mit deinem Kernteam durchführen, das Organigramm des Unternehmens nutzen oder deine Stakeholder Liste mit jenen anderer Projektmanager abgleichen.

Nach diesen Schritten solltest du eine solide Grundlage für das weitere Vorgehen haben – Deine Grundzutaten liegen bereit.

2. Stakeholder bewerten

Im nächsten Schritt bewertest du die identifizierten Stakeholder hinsichtlich ihres Einflusses und Interesses. In der Praxis hat sich eine Bewertung auf einer Skala von 1 bis 9 bewährt. Anhand dieser Bewertungen ergibt sich eine Einordnung in eine Stakeholder-Matrix.

Diese Einordung gibt Dir die Möglichkeit vier Prioritätsgruppen zu unterteilen und deren Einbindungsstrategie in das Projektgeschehen zu planen, was uns schon zum nächsten Schritt bringt.

3. Einbindung planen

Im dritten Schritt legst du Maßnahmen fest, um die jeweiligen Relevanzgruppen zu informieren. Hier ein paar Beispiele aus der Praxis wie die Kommunikation aussehen kann:

A – umfangreich informieren und einbeziehen:

  • Regeltermin
  • Statusmeeting
  • Working-Sessions
  • Regelmäßige Infomail

B – gut informieren und einbeziehen:

  • Infomail
  • Telefonat
  • Statusbericht

C – regelmäßig informieren:

  • Meilensteine kommunizieren
  • Flyer / Newsletter
  • Teamscall / Infomail
  • Infoveranstaltung

D – ausreichend informieren:

  • Bedarfstermine
  • Dokumentation
  • Infomail
  • Infoveranstaltung

4. Stakeholder informieren

Im nächsten Schritt bewertest du die identifizierten Stakeholder hinsichtlich ihres Einflusses und Interesses. In der Praxis hat sich eine Bewertung auf einer Skala von 1 bis 9 bewährt. Anhand dieser Bewertungen ergibt sich eine Einordnung in eine Stakeholder-Matrix.

Diese Einordung gibt Dir die Möglichkeit vier Prioritätsgruppen zu unterteilen und deren Einbindungsstrategie in das Projektgeschehen zu planen, was uns schon zum nächsten Schritt bringt.

5. Einbindung analysieren

Die erste Phase des Stakeholdermanagements, die Identifikation, erfolgt früh im Projektverlauf, meist in der Initiativ- oder Definitionsphase. Dennoch ist dieser Schritt nicht endgültig abgeschlossen. Besonders bei längeren Projekten mit vielen Beteiligten ist es ratsam, die Stakeholder Liste regelmäßig zu überprüfen und anzupassen. Das gilt gleichermaßen für die darauffolgenden Schritte.

Das Interesse und der Einfluss der Personen werden sich im Verlauf des Projekts ändern. Manche Personen, wie zum Beispiel Dienstleister, begleiten das Projekt nur zeitweise, haben aber in dieser Phase einen großen Einfluss.

Eine kontinuierliche Analyse und Anpassung des Stakeholdermanagements ist daher für eine erfolgreiche Umsetzung von essenzieller Bedeutung – quasi wie das Abschmecken und Verfeinern Deiner Soße mit den richtigen Gewürzen.

Fazit

Stakeholdermanagement ist keine einfache Aufgabe, sondern eine Balance zwischen Erwartungen, Bedenken und Zielen verschiedener Akteure.

Zu Beginn dieses Beitrags habe ich eins meiner vermeintlich einfachen Lieblingsgerichte – Spaghetti mit fantastischer, selbstgemachter Tomatensoße – erwähnt. Doch was auf den ersten Blick simpel wirkt, entfaltet sich erst in den Feinheiten – in den Gewürzen und Röstaromen. Natürlich kann ich eine Fertigsoße kaufen und mir Arbeit zu sparen, aber den Geschmack von frischen Zutaten, Abschmecken und Nachwürzen kann ich dadurch nie erreichen.

Genau wie beim Kochen lernst Du die Feinheiten des Umgangs mit Stakeholdern am besten durch Erfahrung. Mit der Zeit lernst Du neue Gewürze kennen, verstehst den richtigen Umgang mit Ihnen und nutzt sie dafür, Dein Gericht noch besser zu machen.

Durch die Nutzung erprobter Strategien und der Auseinandersetzung  mit den Bedürfnissen Deiner Stakeholder, kannst Du Deine Projekte so steuern, dass Du die gewünschten Ergebnisse erzielst.

Als Rezepte für den richtigen Umgang mit Stakeholdergruppen, kann ich Dir unsere Vorlage zum Stakeholdermanagement ans Herz legen. Unsere Toolbox und die Stakeholder Matrix helfen Dir dabei, den Überblick nicht zu verlieren und angemessene Strategien für jede Gruppe festzulegen.

Wenn Du gerne in die weiteren Wissensgebiete des Projektmanagements eintauchen möchtest, schau bei der Masterclass Projektmanagement 4.0 vorbei, Deiner Lernplattform für Projektmanagement!

Ich hoffe, dass Dir dieser kleine Ausflug in die Welt der Stakeholder und der Tomatensoßen gefallen hat. Wenn Du Fragen zu den Unterlagen oder zu Deinen Projekten hast, freue ich mich über eine Mail von Dir.

Template für Dein Stakeholdermanagement

In der Mail mit dem Dokument gebe ich Dir auch noch 5 wertvolle Praxistipps zum Stakeholdermanagement mit:


Projektmanagement einfach anwendbar

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PM 4.0 – Projektmanagement Prozessmodell

PM 4.0 – Projektmanagement Prozessmodell

Projekte einfach erfolgreich machen

In der Reihe „Projektmanagement 4.0“ werde ich die kleinen Puzzle-Teile des Projektmanagements einfach verständlich vorstellen. Diese Blogreihe soll dazu beitragen, dass Projektmanagement auch für Einsteiger praktikabel anwendbar wird. Dazu werden wir uns am Prozessmodell des Projektmanagements orientieren.

Habe ich es geschafft, Dich mit dem Anblick dieser 47 Einzelprozesse zu abzuschrecken? Ja, es sieht sehr umfangreich aus. Das ist das volle Programm. Es wird aber nicht in allen Projekten in dieser Ausprägung benötigt.

Wenn Du die 6 Projektphasen und die Anwendung der 10 Wissensgebiete  verstanden hast, wirst Du Deine Projekte viel einfacher und erfolgreicher umsetzen.

Projektmanagement Prozessmodell der RUHR PM

Die theoretischen Grundlagen für dieses Prozessmodell stammen aus dem PMBoK (Project Management Body of Knowledge) des PMI®, dem ICB (IPMA Individual Competence Baseline) der GPM, der DIN 69901 (Projektmanagement – Projektmanagementsysteme).

Dieses Prozessmodell wurde durch die RUHR PM entwickelt und im Laufe der Jahre mit unseren erprobten Praxiserfahrungen weiterentwickelt.
Wie Du mit dem Prozessmodell Deine Projekte noch erfolgreicher machen kannst, vermitteln wir in unserer Masterclass Projektmanagement 4.0.

6 Projektphasen

  • Initialisierung – Übergabe der Projektanforderungen durch den Auftraggeber an das Projektteam bzw. den Projektleiter
  • Definition – Erstellung des Projektauftrages mit einem gemeinsamen Verständnis zum Projektvorhaben sowie Genehmigung durch den Auftraggeber
  • Planung – Festlegung der methodischen (Projekthandbuch) und inhaltlichen (Projektplan) Vorgehensweisen im Projekt
  • Ausführung – Umsetzung der fachlichen Projektaufgaben entsprechend der festgelegten Vorgehensweise
  • Steuerung – Überprüfung der Ergebnisse und Vorgehensweisen anhand der Projektplanung und des Projektauftrages sowie Ableitung von Maßnahmen
  • Abschluss – fachlicher und kaufmännischer Abschluss des Projektes mit Archivierung der Projektmanagementergebnisse und Übergabe der Projektergebnisse

10 Wissensgebiete

  • Integration – Identifizierung, Definition, Kombination und Koordination aller Prozesse und Vorgänge des Projektmanagements
  • Inhalt und Umfang – Sicherstellung, dass alle benötigten Arbeiten im Projekt berücksichtigt und umgesetzt werden
  • Qualität – Planung und Steuerung der Anforderung an die Projekt- und Produktqualität sowie kontinuierliche Prozessverbesserungen
  • Kosten – Prozesse zur Planung und Steuerung der Kosten zur Einhaltung des genehmigten Budgets
  • Kommunikation – Sicherstellung der Informationsbedürfnisse des Projekts und seiner Stakeholder
  • Risiko – Identifikation und Analyse von Risiken sowie Planung und Umsetzung von Maßnahmen zur Risikobewältigung
  • Termine – Prozesse, die erforderlich sind, um den rechtzeitigen Abschluss des Projektes sicherzustellen
  • Organisation – Zusammenstellung, Planung, Entwicklung und Steuerung der benötigten Projektressourcen
  • Beschaffung – Prozesse zur Beschaffung von Produkten, Dienstleistungen und Ergebnissen, die im Projekt benötigt werden
  • Stakeholder – Ermittlung und Analyse der Stakeholder sowie Entwicklung und Umsetzung geeigneter Strategien für den Umgang mit den Stakeholdern

Einzelprozesse

Die Einzelprozesse sind nach den sogenannten ITTOs (Input, Tools & Templates, Output) aufgebaut.

  • Input – Umfasst die Eingangswerte, die in diesem Prozessschritt benötigt werden können
  • Tools & Templates – Sind die Werkzeuge und Methoden, die in diesem Prozessschritt zum Einsatz kommen können
  • Output – Beschreibt die Ausgangswerte, die in diesem Prozessschritt erzeugt werden und in weitere Prozessschritte einfließen können

Download des vollständigen Prozessmodells

mit ITTOs als PDF

Gilt das Projektmanagement Prozessmodell auch für agiles Projektmanagement?

Vorab noch mal eine Klarstellung der Begriffe, die leider oft miteinander vermischt werden.

Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben mit dem Ziel, ein einmaliges Produkt, eine einmalige Dienstleistung oder ein einmaliges Ergebnis zu schaffen. (Projekt Management Institute PMI®) Um das Projekt erfolgreich zu steuern (managen) werden die Methoden des Projektmanagements angewendet.

Dieses Projekt lässt sich mit unterschiedlichen Methoden umsetzen. Die Umsetzungsmethode kann klassisch (Wasserfall, V-Modell, …), agil (Scrum, Kanban, …) oder hybrid (Mischform von klassisch und agil) erfolgen.

Stell Dir vor, Du fährst ein hybrides Auto. Dann hast Du als Fahrer eine steuernde Rolle und bist quasi der „Projektmanager„. Den Antrieb „elektrisch“ oder „mit Verbrenner“ wählst Du so aus, wie Du es gerade benötigst. Diese Auswahl entspricht der „Umsetzungsmethode„.

Wenn Du in Deinem Auto „elektrisch“ gewählt hast, bist Du ein „elektrischer Fahrer“ analog zum „agilen Projektmanager“. 😉

Also ja, das Prozessmodell gilt auch für agiles Projektmanagement.

Projektmanagement einfach anwendbar

– egal ob klassisch oder agil – so werden Deine Projekte erfolgreich.

Masterclass Projektmanagement 4.0
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Aufbau „Agile Testing“

Aufbau ‚Agile Testing‘

Ausgangslage

Die Bereiche Vertrieb und IT der innogy SE haben sich auf eine fokussierte, flexible und kundenzentrierte – sprich agile – Zusammenarbeit geeinigt. Dafür wurde ein Programm zur Weiterentwicklung aufgesetzt, in welchem ca. 17 agile Teams die Abläufe, Prozesse und IT Systeme weiterentwickeln.

Zur Kundenzentrierung wurde ein neuer Anforderungsprozess aufgebaut und die Umsetzung erfolgt über (Chief) Product Owner zusammen mit den Scrum-Teams. Auf Grund der komplexen IT-Systemlandschaft und dem End-2-End Prozessfokus sollte zur Qualitätssicherung der CRM- und Abrechnungsprozesse ein Bereich ‚agile Testing‚ aufgebaut werden.

Aus dem bisherigen Vorgehen im ‚Wasserfall‘ standen somit KollegInnen zur Qualitätssicherung zur Verfügung.

Herausforderung

Die Herausforderungen zum Aufbau des ‚agile Testing‘ waren somit klar:

  1. Der wichtigste Punkt war, die bisherigen rund 60 Test-KollegInnen abzuholen, mitzunehmen und ein agiles Verständnis aufzubauen
  2. Es musste eine Vorgehensweise entwickelt werden, welche einerseits die E2E-Prozessqualität sichert und somit einen stabilen Betrieb in den Fachbereichen ermöglicht,
  3. Andererseits durfte der Vorteil der Agilität, die kürzere time-to-market-Zeit nicht zu stark in Mitleidenschaft gezogen werden
  4. Und ganz nebenbei sollten die Kosten und Aufwände signifikant reduziert werden

Lösungsansatz

Die wichtigste Ressource bei der Weiterentwicklung von fachlichen Prozessen in IT-Systemen ist der Mensch. Entsprechend wichtig war es das bisherige Test-Team zu den agilen Methoden und neuen Arbeitsweisen abzuholen. Als Basis wurde die agile Methode Scrum vermittelt, so wie diese im übrigen Programm genutzt wurde.

Wichtiger war jedoch die Kultur und das menschliche Miteinander gemäß der agilen Werte aufzubauen – Offenheit, Vertrauen, Mut, Fokus und Commitment.

Nachdem sich die neuen agilen Teams gefunden hatten, wurde der Bereich ‚agile Testing‘ organisatorisch neu aufgestellt. Es wurden verkrustete Strukturen entfernt, ein Reporting auf Knopfdruck eingeführt und einige Kleinigkeiten, die bislang viel Zeit gekostet haben, (z.B. Berechtigungsvergaben) vereinfacht.

Durch die Vielzahl agiler Teams und der komplexen IT Landschaft mit CRM-, Abrechnungs-, Kalkulations-, Kampagnen-, Reporting-Systemen, vielen Schnittstellen und entsprechenden Abhängigkeiten wurde zentral entschieden trotz agiler Entwicklungen quartalsweise Release durchzuführen. Die Releasevorgehensweise ermöglichte es uns im Bereich ‚agile Testing‘ sowohl in den agilen Teams neue Funktionen zu testen, als auch vor den Releases Regressions- und End-2-End Tests (Lebenszyklustests) durchzuführen. Durch die kurzen Wege in die agilen Teams konnten so direkt die aufgetretenen übergreifenden Fehler behoben werden.

Übliche Fehlerbehebungen waren natürlich ausgenommen. So konnte auch der Time-to-Market-Ansatz durch einzelne gekapselte Transporte mit berücksichtigt werden. Diese Transporte fanden nach finaler Qualitätssicherung zum Teil und je nach Priorisierung auch systemübergreifend statt. Durch ein neu aufgebautes Testtool unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten von Kundenprozessen konnten auch so Auslieferungen innerhalb eines Releases qualitätsgesichert stattfinden.

Die Zielerreichung hinsichtlich der Kosteneinsparungen bzw. Aufwandsreduzierung bei steigendem Qualitätsanspruch konnte u.a. dadurch erzielt werden, dass unnötige organisatorische sowie Berichtsstrukturen (Stichworte: „auf Knopfdruck“ und „revisionssicher“) vereinfacht wurden.

Ebenfalls war die agile Vorgehensweise nicht für alle Mitarbeiter, welche zumeist aus den Fachbereichen abgestellt waren, geeignet. Entsprechend wurde ein Kernteam je fachlich / prozessualem Themenbereich aufgebaut. Zusätzlich wurde das übergreifende Prozess- und somit auch Systemwissen (Stichwort: E2E-Testing) der KollegInnen aufgebaut.

Im Endergebnis hatte das Team somit ein übergreifendes Prozesswissen und war gleichzeitig auf ein Themengebiet spezialisiert. Einzelne Sonderthemen wurden in enger Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Fachbereich abgewickelt.

Ergebnisse

Durch die langjährige und intensive Begleitung der Überführung und Optimierung des Testbereichs mit anfangs bis zu 60 Testern von klassischen Projektvorgehensweisen in die agile Arbeit von skalierten agilen Teams im Weiterentwicklungsprogramm konnten wir gemeinsam die Ziele erreichen und Herausforderungen bewältigen:

  1. Es wurde ein Team aus motivierten Experten mit Weitblick und zum Großteil ITSQB(R)-zertifizierten KollegInnen aufgebaut, welches die agile Kultur und deren Werte lebt. Dies endete zuletzt in der Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit (3x deutscher Meister).
  2. Es wurde ein neues Organisationsmodell konzipiert und umgesetzt, welches die E2E-Prozessqualität im Zusammenspiel mit einem auf fachliche Prozesse ausgerichtetes eigenentwickeltes Tool, sichert
  3. Unter Berücksichtigung von Time-to-Market-Ansätzen konnten Verbesserungen, insbesondere bei der Produktbereitstellung erzielt werden. Alles Web-/APP Aktivitäten sind weiterhin flexibel (außer bei Abhängigkeiten zum Backend) möglich.
  4. Durch die neue Aufstellung und Organisation konnte der Aufwand signifikant (>50%) reduziert werden.

 

Im Ergebnis stand ein zufriedenes und fokussiertes standort- und bereichsübergreifendes Team mit viel eigenem Know-How.

Kundenstimme

„Bei der Überführung und Optimierung des Testbereichs mit rund 60 Testern von klassischen Projektvorgehensweisen in die agile Arbeit von skalierten agilen Teams im Weiterentwicklungsprogramm haben wir mit Erfolg auf die RUHR PM gesetzt. Von der Konzeption über die Umsetzung des neuen Organisationsmodells sowie die Etablierung der agilen Kultur und der Werte im Team bis zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit (Goldstatus) haben wir unsere Ziele erreicht.“

René Tiesarzik
Leiter Testbetrieb / Head of Qualitymanagement, innogy SE Retail B2C

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Projektmanagement & agile Umsetzung

Projektmanagement & agile Umsetzung

Ausgangslage

Ein für das Unternehmen wichtiges Projekt wird gestartet. Die Anforderungen sind nicht umfänglich bekannt und mit der Technologie wird Neuland betreten. Die Projektsituation lässt sich als kompliziert einstufen.
Das agile Team entscheidet sich für die Umsetzungsmethode Kanban. Es startet mit der Beschreibung der Vision, ein erster Arbeitsvorrat wird angelegt und die dazu passenden Roadmap entwickelt. Mit dem Aufbau eines physischen Kanban-Boards startet die Umsetzung.

Nach kurzer Zeit tauchen die ersten Probleme auf:

  • agile Erfahrungen sind im Team nur punktuell vorhanden
  • wichtige Ressourcen aus anderen Bereichen stehen nicht zur Verfügung
  • die Bekanntheit und Akzeptanz des Vorhabens ist nicht in allen Bereichen vorhanden
  • agile Umsetzung trifft in traditioneller Organisation auf klassische Methoden

⇒ Das Projekt kommt nicht so voran, wie erwartet.

Das Unternehmen gibt der RUHR PM den Auftrag, die Probleme zu analysieren, Ursachen herauszufinden sowie Lösungsansätze aufzuzeigen und umzusetzen.

Herausforderung

Die Analyse zeigt, dass es zwei wesentliche Ursachen für die aufgetretenen Probleme gibt.

1. Agile Umsetzung als Pilot im traditionellen Unternehmen
Das Umsetzungsteam hat wenig Erfahrung bei der Anwendung agiler Methoden. Die dazu notwendigen agilen Werte stehen Widerspruch zu den bisher gelebten Unternehmenswerten und werden noch nicht gelebt.

2. Unzureichendes Projektmanagement für dieses TOP-Projekt
Das Projekt ist im Unternehmen bisher nicht richtig aufgestellt. Es fehlt die Anbindung an wichtige Bereiche. Die Projektziele sind unzureichend definiert und den Stakeholdern nicht transparent.

Das Ziel für unseren Auftrag ist es, die Vorteile von Agilität im Projekt zu nutzen und das Projekt erfolgreich zu machen.

Lösungsansatz

Um die agilen Methoden besser zu verstehen und erfolgreich anzuwenden, haben wir unterschiedliche Workshops durchgeführt und das Team mit einem Agile Coach begleitet.

Um die Ziele und Inhalte des Projektes im Projektteam, bei den Auftraggebern und den beteiligten Stakeholdern transparent zu machen, haben wir gemeinsam mit den Projektbeteiligten einen vollständigen Projektauftrag (Ziele, Erfolgskriterien, Meilensteine, Budget, Aufwand, Risiken, Stakeholder) erarbeitet.

Ergebnisse

Es werden die agilen Methoden konsequent angewendet und die agilen Werte gelebt. In der standort- und bereichsübergreifenden Zusammenarbeit kommen passende Tools zum Einsatz. Im Projektverlauf wurde erfolgreich von Kanban auf Scrum umgestellt, um noch mehr Ergebnisorientierung zu haben.

Mit der Erstellung des Projektauftrages hat das Projekt seine Leitplanken innerhalb dieser agil umgesetzt wird. Der Projektauftrag ist die Grundlage für das Berichtswesen an die Auftraggeber und für Entscheidungen zur Projektsteuerung.

Kundenstimme

„Um den vielfältigen Anforderungen des Marktes noch besser gerecht zu werden, stellen wir die Weiterentwicklung unserer Systeme auf agile Methoden um. Mit der Unterstützung durch RUHR PM konnten wir Verständnis und Umsetzung der agilen Arbeitsweisen in den Teams und deren Umfeld wesentlich verbessern. Die hohe soziale und fachliche Kompetenz der Experten haben Akzeptanz, Begeisterung und Performance nachhaltig gesteigert.“

Jörg Ahlert-de Graat
Abteilungsleiter Technische Entwicklung / Service Sach, Continentale Sachversicherung AG

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Beratung im Trans­for­mations­prozess & agile Coaching

Ausgangslage

Die Konzernumstrukturierung stellt die Mitarbeiter einer Fachabteilung vor komplett neue Herausforderungen – Veränderung des Arbeitsbereichs, zum Teil Übernahme komplett neuer Aufgaben und persönlicher Umgang mit Unsicherheit im Hinblick auf den Weiterbestand des Arbeitsplatzes.

Erschwerend kommt hinzu, dass bedingt durch die Corona Pandemie, sämtliche Mitarbeiter vollumfänglich aus dem Homeoffice arbeiteten und dadurch Teamintegrationsprozesse und Onboarding deutlich erschwert werden.

RUHR PM wurde beauftragt den Transformationsprozess mitzugestalten und zu begleiten. Hierbei geht es um Abstimmung von Vorgehensweisen, Erarbeiten von Lösungsansätzen, Auswahl passender Methoden und Tools sowie konkrete Umsetzung, operative Projektarbeit und Durchführung von Workshops und Trainings und Team- bzw. persönliches Coaching.

Herausforderung

Durch die gemeinsame Analyse der Ausgangssituation ergeben sich folgende Themenschwerpunkte:

  • Auswertung der individuellen Bedürfnisse des Bereichs auf Führungskräfte-, Team- und persönlicher Ebene
  • Strategische Ausrichtung des Bereichs und die Entwicklung des Leitbildes und Ableitung der Mission
  • Erstellung eines Gesamtprogramms auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse mit dem Fokus auf Mindset, agile Methoden und persönliche Skills in Form kurzer einstündiger Impulse zu einem Schwerpunktthema, Trainings und Workshops bis hin zum persönlichen Coaching
  • Implementierung der OKR-Methode zur transparenten und nachhaltigen Zielsetzung und -erreichung

Lösungsansatz

Um die passender Methoden und Tools abgestimmt auf die Teambedürfnisse ideal zu etablieren wird ein kontinuierliches Gesamtprogramm mit einem Mix aus einstündigen Impulsen, mehrstündigen Trainings und Tagesworkshops, sowie persönlichen Coachings erstellt.

Dabei geht es um die folgenden Themen:

  • Grundlagen der Agilität: Mindset, Manifest und Prinzipien
  • Scrum
  • Kanban
  • Arbeiten im Team 4.0
  • Veränderung als Chance begreifen Resilienz – Belastungen balancieren
  • Werte und Zusammenarbeit
  • Objektives und Key Results
  • Entscheidungen treffen
  • Delegieren, aber richtig
  • Agile Skalierung am Beispiel der Spotify Methode
  • Selbstmanagement und eigenverantwortliches Arbeiten
  • Konfliktmanagement und gewaltfreie Kommunikation

Kundenstimme

„Eine neue Konzernausrichtung und pandemiebedingt stark veränderte Arbeitsbedingungen („Unser Weg ins „new“ normal) stellen uns vor neue Herausforderungen im Hinblick auf Strategie, Prozesse, Mensch&(Unternehmens-)Kultur, Zusammenarbeit und persönlicher Weiterentwicklung.

Die RUHR PM begleitet uns auf diesem Transformationsprozess bei dem Agilität und kulturelle Zusammenarbeit im Vordergrund stehen. Gemeinsam erarbeiten wir, auf das Team und die aktuellen Anforderungen, zugeschnittene Vorgehensweisen und lösungsorientierte Ansätze. Wichtig ist uns dabei, dass für uns passende Methoden zum Einsatz kommen, die uns dabei unterstützen unsere Ziele, auch nachhaltig, erfolgreich umzusetzen.

Die Berater der RUHR PM haben es geschafft mit ausgeprägter Methodenkompetenz, Praxiserfahrung und klar gesteckten Leitlinien den „Blick für Ganze“ zu berücksichtigen, ohne die Einzelheiten aus dem Fokus zu verlieren und haben dabei den Spaß bei der Umsetzung nicht zu kurz kommen lassen.“

René Tiesarzik
Leiter Quality Management, E.ON Energie Deutschland GmbH

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Globales Projekt­management für die IT-Security

Wie kann Projektmanagement mit global verteilten Teams funktionieren? Case Study aus dem IT-Bereich von Phoenix Contact.

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Globales Projekt­management für die IT-Security

Globales Projekt­management für die IT-Security

Wie Phoenix Contact in 2 Jahren seine IT Security in 168 globalen Standorten verbessern konnte

Ausgangslage

Phoenix Contact, ein weltweit führendes Unternehmen in der Automatisierungs- und Verbindungstechnik, stand vor der dringenden Notwendigkeit, die IT-Sicherheit an seinen globalen Standorten zu verbessern. Das Ziel war die Einführung einer einheitlichen Network Access Control (NAC)-Lösung zum Schutz der Netzwerke vor unbefugtem Zugriff. Die Ausgangssituation war geprägt von dezentralen Ansätzen, unterschiedlichen Umsetzungsstadien und einer komplexen internationalen Abstimmung.

Rolle der Projektleitung

Die Leitung des Projekts wurde Franziska übertragen, deren Aufgaben sich auf die übergeordnete Koordination, internationale Kommunikation und das Berichtswesen konzentrierten. Sie setzte Schwerpunkte auf:

  • Die gemeinsame Erstellung des Projektauftrags mit klaren Zieldefinitionen.
  • Die Organisation und Koordination der Projektteams über mehrere Zeitzonen hinweg.
  • Die strukturierte Kommunikation mit dem Lenkungskreis und den Standortkoordinatoren.
  • Die Analyse und Umsetzung von Lessons Learned, um kontinuierliche Verbesserungen zu gewährleisten.

Projektziele

  • Verbesserung der IT-Sicherheit durch die Einführung einer global einheitlichen NAC-Lösung.
  • Standardisierung der Netzwerkinfrastruktur zur Vereinfachung der Verwaltung und Erhöhung der Effizienz.
  • Um diese Ziele zu erreichen, wurde eine zentrale Projektleitung etabliert, um die verschiedenen Anforderungen und Herausforderungen zu koordinieren und die Umsetzung weltweit zu steuern.

Herausforderung

1. Unterschiedliche lokale Umgebungen:

Die Infrastruktur und Anforderungen variierten je nach Standort erheblich, abhängig von lokalen Gegebenheiten und der Funktion der jeweiligen Standorte.

2. Sichtbarkeit und Transparenz:

Es fehlte an zentralen Tools und Prozessen, die eine klare Übersicht über den Status und Fortschritt der Umsetzung weltweit ermöglichten.

3. Internationale Abstimmung:

Die Koordination zwischen Teams in verschiedenen Zeitzonen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen erforderte besondere organisatorische Maßnahmen.

4. Priorisierung von Aufgaben:

Neben der NAC-Einführung lief an vielen Standorten das operative Tagesgeschäft sowie andere strategische Projekte, was die Verfügbarkeit der lokalen Teams einschränkte.

Lösungsansatz

Unter Franziskas Leitung wurde ein klar strukturierter und methodischer Ansatz entwickelt:

1. Zentrale Projektstruktur und Kommunikation

  • Erstellung einer detaillierten Roadmap mit klaren Meilensteinen und Phasen.
  • Einführung eines regelmäßigen Berichtswesens, um Transparenz und Nachvollziehbarkeit sicherzustellen.
  • Kontinuierliche Abstimmung mit dem Lenkungskreis und den lokalen Ansprechpartnern.

2. Kombination von Methoden

  • Klassisches Projektmanagement für langfristige Planung und Struktur.
  • Agile Ansätze, um flexibel auf lokale Gegebenheiten und kurzfristige Anforderungen reagieren zu können.

3. Stärkung der internationalen Zusammenarbeit

  • Etablierung regelmäßiger Workshops und Statusmeetings, um den Austausch zwischen Teams zu fördern.
  • Einsatz moderner Tools zur Überbrückung von Zeitzonen und Vereinfachung der Zusammenarbeit.
  • Sensibler Umgang mit kulturellen Unterschieden, um die Akzeptanz und Effizienz zu steigern.

Ergebnisse

Das Projekt erzielte trotz seiner Komplexität und der globalen Herausforderungen deutliche Erfolge:

  1. Erhöhte IT-Sicherheit: Die Einführung der NAC-Lösung schützt Netzwerke weltweit vor unbefugtem Zugriff.
  2. Verbesserte Transparenz: Zentrale Tools ermöglichen einen umfassenden Überblick über Sicherheitsstandards und Netzwerkstatus.
  3. Optimierte Verwaltung: Standardisierte Prozesse und Technologien vereinfachen die Arbeit der IT-Abteilungen und reduzieren den Aufwand.
  4. Erfolgreicher globaler Rollout: Phase 1 wurde an 164 Standorten weltweit erfolgreich abgeschlossen, Phase 2 ist in Umsetzung.

Lessons Learned

Das Projekt lieferte wertvolle Erkenntnisse in den Bereichen Projektmanagement und internationale Zusammenarbeit:

1. Enge Kommunikation ist entscheidend:

Regelmäßige Abstimmungen zwischen zentralen und lokalen Teams waren ein wesentlicher Faktor für den Projekterfolg.

2. Effektives Stakeholder-Management:

Die Einbindung der Standortkoordinatoren und anderer Schlüsselakteure förderte Akzeptanz und unterstützte die Umsetzung vor Ort.

3. Flexibilität durch solide Planung:

Durch eine stabile Basisplanung konnten unvorhergesehene Herausforderungen erfolgreich gemeistert werden, ohne den Projektfortschritt zu gefährden.

4. Wert der internationalen Zusammenarbeit:

Die Fähigkeit, kulturelle und infrastrukturelle Unterschiede zu überbrücken, war entscheidend, um alle Beteiligten auf ein gemeinsames Ziel auszurichten.

Kundenstimme

Franziska unterstütze das Projektteam als Projektleiterin und ihr großes Engagement und ihre Professionalität haben dafür gesorgt, dass die Projektziele gemäß der ursprünglichen Planung erreicht wurden – trotz vieler Herausforderungen in einem globalen Umfeld und einem diversen Kernteam aus fünf Ländern.

Die verlässliche Zusammenarbeit mit der RUHR PM und Franziska war außerordentlich und ein ein maßgeblicher Faktor für den erfolgreichen Projektverlauf.

Artur Wetzler
Director Incident Detection & Response, Phoenix Contact GmbH & Co. KG

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Einführung PMO mit OKR bei Phoenix Contact

Einführung PMO mit OKR bei Phoenix Contact

Ausgangslage

Im Unternehmensbereich Digital Infrastructure Solutions wird ein hoher Anteil der Aufgaben durch Projektarbeit umgesetzt. Die Ansprechpartner im Projektmanagement Office (PMO) sind 3 junge Mitarbeiter mit einer hohen Motivation und einem sehr guten technischen Verständnis. Im Unternehmensbereich sind sie gut positioniert und im Unternehmen sehr gut vernetzt.

Dennoch gelang es ihnen nicht, das Projektmanagement in diesem Bereich signifikant erfolgreicher zu machen. Folgende Ursachen haben sie identifiziert:

  • fehlende Ausrichtung – die Rolle des PMO ist für die Beteiligten nicht klar
  • fehlende Zeit – umfangreiche Projektarbeit lässt das PMO zu kurz kommen
  • fehlendes Know how – geringe Berufserfahrung in Fachlichkeit und Projektmanagement
  • fehlende Akzeptanz – das junge Team muss sich das Standing noch erarbeiten

⇒ Die Projekte können nicht so unterstützt werden, wie es der Anspruch des Teams ist.

Das Unternehmen gibt der RUHR PM den Auftrag, das Team bei der Einführung des Projektmanagement Office (PMO) anzuleiten und zu unterstützen.

Herausforderung

Eine erste Analyse zeigt, dass es zwei wesentliche Herausforderungen für die erfolgreiche Einführung des PMO gibt:

  1. Die Positionierung und Ausrichtung des PMO muss allen Beteiligten klar sein.
    Für das Team stellt sich die Frage, wo stehen wir, wo wollen wir hin und wie werden wir erfolgreich und akzeptiert. Die Führungskräfte in diesem Bereich müssen und wollen das Team bei diese Aufgabe ausreichend unterstützen. Die betroffenen Projektverantwortlichen sollen das PMO als Unterstützung und nicht als zusätzliche Last erleben und die entsprechende Akzeptanz entwickeln.
  2. Es soll ausreichend Zeit für die Etablierung des PMO neben der Projektarbeit da sein.
    Das PMO-Team hat in vielen Projekten die Verantwortung als Projektleitung. Dabei wird die Priorität des Projektes oft höher eingestuft als die Aufgabe der PMO-Einführung. Es gilt also trotz der hoch priorisierten Projekte immer wieder Zeit zu finden, die PMO-Aufgaben mit entsprechender Zeit und hoher Qualität umzusetzen. Die Information an und die Einbindung der Stakeholder darf dabei nicht zu kurz kommen.

Lösungsansatz

1) Positionierung als „taktisches PMO“ des Bereiches innerhalb des Unternehmens

Als erster Schritt war wichtig, die Positionierung als bereichsbezogenes taktisches PMO festzulegen.

Das taktisches PMO fördert eine effiziente bereichsübergreifende PM-Kultur und unterstützt die laufenden Projekte.

Ziel: Mit der Einführung von PMOs wird die professionelle Projektarbeit institutionalisiert. Projektmanagement entwickelt sich zu einem strategischen Vermögenswert des Unternehmens. PMOs machen Projekterfolge und die Verbesserungen im Projektmanagement nachhaltig und richten die Projektarbeit auf die Strategie aus.

2) Nutzung von „Objectives & Key Results“ (OKR) bei der Einführung des PMO

Um im laufenden und hoch priorisierten Projektgeschäft die Einführung des PMO konsequent und erfolgreich zu ermöglichen, ist OKR (Objectives and Key Results) die passende Methode. Sie gibt mit dem Leitbild die Orientierung und ermöglicht eine fokussierte Umsetzung.

3) Leitbild-Workshop zur strategischen Ausrichtung des PMO

  • Das Leitbild vereint Vision, Mission, Strategien und Werte und schafft so die Basis für eine klare Positionierung
  • Das Leitbild hat das Ziel, jeder einzelnen Aktion einen übergeordneten Sinn zu geben
  • Das Leitbild beantwortet die Frage nach dem „WHY“

4) SWOT-Analyse für die Grundlagen der Umsetzung

  • Welche Stärken sollen weiter ausgebaut werden?
  • Welche Schwächen müssen wir unbedingt in Stärken umwandeln?
  • Welche Chancen wollen wir unbedingt nutzen?
  • Welche Risiken wollen wir unbedingt vermeiden?

Ergebnisse

Folgende Ergebnisse wurden im ersten Jahr erreicht:

  • Etablierung eines akzeptierten PMO
  • Einrichtung eines Project Review Boards
  • Übersicht aller laufenden Projekte (Portfolio)
  • Etablierung eines Backlog Prozesses
  • Backlog mit Optimierungspotentialen
  • Einheitliche Templates
  • Checkliste für den Projektstart

Welche Lessons Learned gab es im ersten Jahr:

  • Moals geben einen langfristigen Rahmen zur Orientierung und Planung
  • OKR / Quartalsziele schaffen Fokussierung durch einen begrenzten zeitlichen Rahmen
  • Dailys zur kontinuierlichen Abstimmung / Know-How Austausch sind wichtig
  • Lessons Learned / Retrospektiven ermöglichen kontinuierliche Verbesserung
  • PMO schafft einen organisatorischen Rahmen für Standards und Lösung struktureller Probleme
  • Project Review Board ist das zentrale Gremium zur Projektfreigabe und Portfolioübersicht
  • Fokuszeiten für die gemeinsame Weiterentwicklung sind wichtig

Kundenstimme

„In unserem Bereich hat erfolgreiche Projektarbeit immer mehr an Bedeutung gewonnen. Durch die Einführung eines PMO wollten wir diese Projektarbeit weiter professionalisieren. Bei diesem Vorhaben hat uns RUHR PM mit ihrer Praxiserfahrung und dem passenden Methoden-Wissen sehr gut unterstützt. Wir waren begeistert, wie die PMO-Mitarbeiter die OKR-Methode adaptiert und erfolgreich angewendet haben. Die Ergebnisse innerhalb des ersten Jahres haben unsere Erwartungen deutlich übertroffen.“

Roman Janke
Senior Director Digital Infrastructure Solutions, Phoenix Contact GmbH & Co. KG

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