Das magische Dreieck des Projektmanagements

Wenn Du das erste Mal etwas über Projektmanagement erfährst, wird oft über das magische Dreieck des Projektmanagements berichtet. Es wird erläutert, dass sich der Projektmanager zwischen den Größen „Termine“, „Budget“ und „Scope“ bewegt und dass diese drei Größen in einer Zielkonkurrenz zueinander stehen. Zum Beispiel:

• Um den Termin zu halten, werden Überstunden geleistet und zusätzliches Personal beschäftigt; dies erhöht die Kosten.
• Um bei einem Projekt das gedeckelte Budget einzuhalten, werden Leistungen gestrichen; dies senkt die Qualität des Ergebnisses.
• Um die Qualität des Projektergebnisses sicherzustellen, wird zusätzliche Zeit in Tests investiert und der Termin verschoben.

Bringt Dich dieses Wissen bei der praktischen Steuerung des Projektes weiter? Nicht wirklich!

Was passiert in den meisten Projekten? Die Termine werden in Meilenstein- und Projektplänen geplant und die Erfüllung eingetragen. Der Scope wird umgesetzt und die Fertigstellung registriert. In der Kostensteuerung werden die Budgets mit den Istwerten und dem Forecast verglichen.

In der Praxis fehlt aber oft die Verbindung zwischen diesen drei Gebieten. Der Schwachpunkt liegt meistens bei der Kostensteuerung. Wenn das Projekt ein Budget hat (was nicht immer der Fall ist), werden in der Regel die laufenden Ist-Werte mit dem Budget verglichen. In manchen Fällen wird der angepasste Forecast mit einbezogen. Aber sehr selten wird der Bezug zum aktuellen Ergebnis der Umsetzung der Projektanforderungen hergestellt.

Dazu gibt es die Earned Value Methode, auch Fertigstellungswert-Methode genannt. Diese Methode verleiht dem Dreieck des Projektmanagements erst seine Magie: Sie verbindet Termine, Kosten und Ergebnisse.

Was benötigst Du für die Earned Value Methode?

Die Earned Value Methode basiert auf Kosten. Um diese Methode anzuwenden, bedarf es folgender Voraussetzungen:

• Dein Projekt hat ein Budget.
• Du hast die Kosten über die Projektlaufzeit iterativ ausgeplant.
• Eine Iteration dauert idealerweise einen Monat. Dann kommen nämlich die Buchungen.
• Du erhebst die Ist-Kosten und prüfst den Forecast pro Iteration.

Sind die Voraussetzungen nicht gegeben, kannst Du hier abbrechen. Möchtest Du erfahren, warum es für den Projekterfolg wichtig ist, so vorzugehen, dann solltest Du weiterlesen.

In unserem Beispiel haben wir folgende Kosten vorliegen:

• Das Budget (rot) beträgt 650 T€. Es ist nicht ausgeplant und daher als Obergrenze dargestellt.
• Die Planzahlen (blau) sind pro Iteration (1..10) geplant und kumuliert dargestellt.
• Die Ist-Zahlen (dunkelgrün) liegen pro Iteration vor und sind kumuliert eingetragen.
• Der Forecast (hellgrün) wurde angepasst und für die Restlaufzeit kumuliert dargestellt.
• Der Fertigstellungswert (gelb).

Wie erhalte ich den Fertigstellungswert?

Um die Earned Value Methode anzuwenden, benötigen wir den Fertigstellungswert (den Earned Value als Betrag).

In der Fachliteratur werden unterschiedliche Methoden beschrieben. Für unser einfaches Beispiel nehmen wir den prozentualen Fortschritt aus dem Projektplan und multiplizieren ihn mit dem Projektbudget. Das sollte in Projekten mit klassischer Umsetzung machbar sein.

In Projekten mit agiler Umsetzung kannst Du Dir den Projektfortschritt aus dem Burn Up Diagramm holen und prozentual den Fertigstellungswert berechnen.

Die Agilisten unter Euch werden jetzt sagen: „Wie kann er es wagen, Story Points in Euro umzurechnen!“. Zugegeben, das ist eine sehr einfache Methode. Voraussetzung ist die Pflege des Burn Ups oder des Business Value.

Kennzahlen und Prognosen berechnen

Kostenprognose

Die Kostenprognose wird mit Hilfe des CPI ermittelt:

• • CPI (cost performance index) = EV (Fertigstellungswert) / AC (Istkosten)
  • EAC (Kostenprognose) = AC (Istkosten) + BAC (geplante Restkosten) / CPI

In unserem Beispiel ist der CPI = 271/307 = 0,88.
Die Kostenprognose ist der EAC = 307+322/0,88 = 673 T€, also 23 T€ mehr als das Projektbudget.

Terminprognose

Für die Terminprognose wird der SPI verwendet:

• SPI (schedule performance index) = EV (Fertigstellungswert) / PV (Plankosten)
• DAC (day at completation) = PT (past time) + TAC (time at completation) / SPI

In unserem Beispiel ist der SPI = 271/325 = 0,83.
Die Terminprognose ist der DAC = 70+70/0,83 = 154 PT, also 14 Tage mehr, als die geplante Projektlaufzeit.

Wenn Du die Earned Value Methode nach jeder Iteration anwendest, hast Du von Anfang an die Prognosen für die Kosten und Termine in Bezug auf die Fertigstellung des Scopes im Blick. Das ist echt MAGISCH!

In den Projektauftrag fließen nahezu alle Wissensgebiete des Projektmanagements ein. Mehr dazu auch im Blog PM 4.0 – Projektmanagement Prozessmodell.

• Projektziele (Integration) – SMART definiert
• Erfolgsfaktoren – Grundlage für die Qualität
• Hauptanforderungen – oberste Ebene von Inhalt und Umfang
• Meilensteine – Grundlage für die Terminplanung
• Risiken und Chancen – Einflüsse durch Ereignisse
• Budget – erste Komponente im Kostenmanagement
• Stakeholder – Einflüsse durch Personen und Gruppen
• Projektorganisation – Rollen und Aufgaben im Projekt

Diese einzelnen Komponenten des Projektauftrages stehen direkt oder indirekt in Abhängigkeit zueinander. Zum Beispiel kann sich ein Risiko („Key Ressource fällt aus“) gravierend auf die Kosten („Ersatzbeschaffung“) und die Termine („Ersatz steht nicht gleich zur Verfügung“) auswirken.

Daher lässt sich der Projektauftrag nicht einfach von „oben nach unten“ abarbeiten. Die Erstellung des Projektauftrages erfolgt iterativ. Das Team-Wissen ist dabei sehr gefragt. Wenn diese komplexen Abhängigkeiten visuell transparent gemacht werden, lassen sich die Abhängigkeiten besser verstehen und darstellen.

Canvas Projektauftrag für mehr Teamarbeit

Für die Erarbeitung des Projektauftrages im Teams eignet sich die Canvas-Vorlage sehr gut. Der Entstehungsprozess des Projektauftrages ist interaktiv. Das Board bietet eine hohe Transparenz und die Zusammenhänge zwischen den Wissensgebieten sind besser zu erkennen.

Diese Canvas-Vorlage wurde durch RUHR PM auf Basis unserer Praxiserfahrungen erprobt und weiterentwickelt. Sie steht in diesem Beitrag auch als Vorlage zum Download bereit.

Download der Vorlage „Canvas Projektauftrag“ als PDF

Projekt A

• Vertrieb
• Einkauf
• Öffentlichkeitsarbeit
• Qualitätsmanagement
• Kunden und Eigentümer
• Subunternehmen
• Städte/Gemeinden
• Planungsbüro
• Auftraggeber
• Teamleitung

Projekt B

• Interessenten
• Externe Dienstleister
• Betriebsrat
• PMO
• Einkauf
• Vertrieb
• Vertriebsgesellschaften
• Versand
• Marketing
• Produkt Manger
• Auftraggebende

Projekt C

• Unternehmenskommunikation
• Veranstaltungsmanagement
• Onboarding Arbeitsgruppe
• Vorstand
• Geschäftsführung
• Vorgesetzte
• Arbeitsdirektorat
• Human Ressources

Projekt D

• Dienstleister
• Planungsbüro
• Einkauf
• Ortsgemeinde
• Anwohnende
• Naturschutzbehörde
• Weitere Behörden

Wie Du siehst, ist das Ergebnis der Umfrage nicht aus einem einzigen Projekt, sondern aus vier unterschiedlichen Projekten. Nichts destotrotz wiederholen sich einige Stakeholdergruppen immer wieder.

Wenn Du in Deinem nächsten Projekt also Deine Stakeholder zusammenstellst, suche Deine Unterlagen der vorangegangenen Projekte heraus und schau, ob Du niemanden vergessen hast. Eine Rücksprache und ein Vergleich mit Projektmanagern aus anderen Projekten sind hier ebenfalls hilfreich. Eine weitere gute Anlaufstelle für solche Unterlagen ist das Projekt Management Office (PMO), die Dir gute Rezepte für Deine Projekte liefern können.

Doch warum ist ein ausgefeiltes Stakeholdermanagement so wichtig? Um die Relevanz deutlich zu machen, werfen wir mal einen Blick auf ein bekanntes Beispiel dafür, wie Stakeholdermanagement nicht laufen sollte.

Stakeholdermanagement im Extrem

Stuttgart 21 ist ein umstrittenes Großprojekt in Deutschland, dass den Umbau des Stuttgarter Hauptbahnhofs und die Anbindung an die geplante Schnellbahnstrecke nach Ulm vorsieht. Das Projekt ist eines der größten Infrastrukturvorhaben des Landes und sieht eine grundlegende Veränderung des Bahnhofs und des Schienennetzes vor.

1. Stakeholder identifizieren

Erstelle eine umfassende Liste aller relevanten Stakeholder. Hierbei kannst du auf Dokumente vergangener Projekte zurückgreifen, Brainstorming-Sitzungen oder Workshops mit deinem Kernteam durchführen, das Organigramm des Unternehmens nutzen oder deine Stakeholder Liste mit jenen anderer Projektmanager abgleichen.

Nach diesen Schritten solltest du eine solide Grundlage für das weitere Vorgehen haben – Deine Grundzutaten liegen bereit.

2. Stakeholder bewerten

Im nächsten Schritt bewertest du die identifizierten Stakeholder hinsichtlich ihres Einflusses und Interesses. In der Praxis hat sich eine Bewertung auf einer Skala von 1 bis 9 bewährt. Anhand dieser Bewertungen ergibt sich eine Einordnung in eine Stakeholder-Matrix.

Diese Einordung gibt Dir die Möglichkeit vier Prioritätsgruppen zu unterteilen und deren Einbindungsstrategie in das Projektgeschehen zu planen, was uns schon zum nächsten Schritt bringt.

3. Einbindung planen

Im dritten Schritt legst du Maßnahmen fest, um die jeweiligen Relevanzgruppen zu informieren. Hier ein paar Beispiele aus der Praxis wie die Kommunikation aussehen kann:

A – umfangreich informieren und einbeziehen:

• Regeltermin
• Statusmeeting
• Working-Sessions
• Regelmäßige Infomail

B – gut informieren und einbeziehen:

• Infomail
• Telefonat
• Statusbericht

C – regelmäßig informieren:

• Meilensteine kommunizieren
• Flyer / Newsletter
• Teamscall / Infomail
• Infoveranstaltung

D – ausreichend informieren:

• Bedarfstermine
• Dokumentation
• Infomail
• Infoveranstaltung

4. Stakeholder informieren

Im nächsten Schritt bewertest du die identifizierten Stakeholder hinsichtlich ihres Einflusses und Interesses. In der Praxis hat sich eine Bewertung auf einer Skala von 1 bis 9 bewährt. Anhand dieser Bewertungen ergibt sich eine Einordnung in eine Stakeholder-Matrix.

Diese Einordung gibt Dir die Möglichkeit vier Prioritätsgruppen zu unterteilen und deren Einbindungsstrategie in das Projektgeschehen zu planen, was uns schon zum nächsten Schritt bringt.

5. Einbindung analysieren

Die erste Phase des Stakeholdermanagements, die Identifikation, erfolgt früh im Projektverlauf, meist in der Initiativ- oder Definitionsphase. Dennoch ist dieser Schritt nicht endgültig abgeschlossen. Besonders bei längeren Projekten mit vielen Beteiligten ist es ratsam, die Stakeholder Liste regelmäßig zu überprüfen und anzupassen. Das gilt gleichermaßen für die darauffolgenden Schritte.

Das Interesse und der Einfluss der Personen werden sich im Verlauf des Projekts ändern. Manche Personen, wie zum Beispiel Dienstleister, begleiten das Projekt nur zeitweise, haben aber in dieser Phase einen großen Einfluss.

Eine kontinuierliche Analyse und Anpassung des Stakeholdermanagements ist daher für eine erfolgreiche Umsetzung von essenzieller Bedeutung – quasi wie das Abschmecken und Verfeinern Deiner Soße mit den richtigen Gewürzen.

10 Wissensgebiete

• Integration – Identifizierung, Definition, Kombination und Koordination aller Prozesse und Vorgänge des Projektmanagements
• Inhalt und Umfang – Sicherstellung, dass alle benötigten Arbeiten im Projekt berücksichtigt und umgesetzt werden
• Qualität – Planung und Steuerung der Anforderung an die Projekt- und Produktqualität sowie kontinuierliche Prozessverbesserungen
• Kosten – Prozesse zur Planung und Steuerung der Kosten zur Einhaltung des genehmigten Budgets
• Kommunikation – Sicherstellung der Informationsbedürfnisse des Projekts und seiner Stakeholder
• Risiko – Identifikation und Analyse von Risiken sowie Planung und Umsetzung von Maßnahmen zur Risikobewältigung
• Termine – Prozesse, die erforderlich sind, um den rechtzeitigen Abschluss des Projektes sicherzustellen
• Organisation – Zusammenstellung, Planung, Entwicklung und Steuerung der benötigten Projektressourcen
• Beschaffung – Prozesse zur Beschaffung von Produkten, Dienstleistungen und Ergebnissen, die im Projekt benötigt werden
• Stakeholder – Ermittlung und Analyse der Stakeholder sowie Entwicklung und Umsetzung geeigneter Strategien für den Umgang mit den Stakeholdern

• Input – Umfasst die Eingangswerte, die in diesem Prozessschritt benötigt werden können
• Tools & Templates – Sind die Werkzeuge und Methoden, die in diesem Prozessschritt zum Einsatz kommen können
• Output – Beschreibt die Ausgangswerte, die in diesem Prozessschritt erzeugt werden und in weitere Prozessschritte einfließen können

Vorab noch mal eine Klarstellung der Begriffe, die leider oft miteinander vermischt werden.

Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben mit dem Ziel, ein einmaliges Produkt, eine einmalige Dienstleistung oder ein einmaliges Ergebnis zu schaffen. (Projekt Management Institute PMI®) Um das Projekt erfolgreich zu steuern (managen) werden die Methoden des Projektmanagements angewendet.

Dieses Projekt lässt sich mit unterschiedlichen Methoden umsetzen. Die Umsetzungsmethode kann klassisch (Wasserfall, V-Modell, …), agil (Scrum, Kanban, …) oder hybrid (Mischform von klassisch und agil) erfolgen.

Stell Dir vor, Du fährst ein hybrides Auto. Dann hast Du als Fahrer eine steuernde Rolle und bist quasi der „Projektmanager„. Den Antrieb „elektrisch“ oder „mit Verbrenner“ wählst Du so aus, wie Du es gerade benötigst. Diese Auswahl entspricht der „Umsetzungsmethode„.

Wenn Du in Deinem Auto „elektrisch“ gewählt hast, bist Du ein „elektrischer Fahrer“ analog zum „agilen Projektmanager“. 😉

Also ja, das Prozessmodell gilt auch für agiles Projektmanagement.