In seinem Vortrag stellt Matthias Gärtner die drei wesentlichen Veränderungen im Projektmanagement, die durch die zunehmende Digitalisierung verursacht werden, vor:

• Veränderungen in der Zusammenarbeit
• Veränderungen in der Organisation
• Veränderungen in der Projektsteuerung

In den letzten Jahren veränderte sich der Charakter der Projekte gravierend. Die agile Methoden der Projektumsetzung lösen immer mehr die klassischen Umsetzungsmethoden ab. Wo liegen die wesentlichen Unterschiede:

• Die Laufzeit der Projekte wird immer kürzer. Wo vor zehn Jahren noch Großprojekte 3-4 Jahre dauern konnten, sind in der heutigen Zeit Laufzeiten unter einem Jahr die Regel.
• Inhalt und Umfang der Projekte erfahren immer mehr Unschärfen bei dem Start der Projekte und höhere Flexibilität bei der Umsetzung. Die vollständigen Lasten- und Pflichtenhefte werden durch wachsende und in sich flexible Backlogs abgelöst.
• Die Beteiligung des Kunden bzw. Auftraggebers in den flexiblen Projekten ist dringend erforderlich und durchgängig gegeben. Eine mitunter monatelange Pause in der Kommunikation zwischen Projektteam und Kunde in der Zeit zwischen Pflichtenheftabgabe und Testbeginn gibt es heute nicht mehr.
• Die Dienstleister werden zu Partnern. So wie der Kunde und das Projektteam enger zusammenarbeitet, um der Flexibilität der Umsetzung gerecht zu werden, müssen auch die Dienstleister eingebunden werden. Die geforderte Flexibilität spiegelt sich in der Zusammenarbeit und den Verträgen wieder. 
• Nicht zuletzt ist die Teamarbeit mit den agilen Werten der Schlüssel zum Erfolg. Die Zeiten, in der hinter verschlossenen Türen mit wenig Kommunikation umgesetzt wurde, sind längst vorbei. Die Teams arbeiten nach den agilen Werten.

Projektmanagement war vor allem in den großen Projekten den oft zertifizierten Spezialisten vorbehalten. Eine Verankerung des Projektmanagements (mit Methoden, Erfahrungen, Steuerungsmöglichkeiten und Kultur) im Unternehmen zum Beispiel durch Projektmanagement Offices (PMO) war eher selten oder falsch positioniert anzutreffen. Mit den kürzeren Projektlaufzeiten, den kleineren Projektteams und der Vielzahl der Anforderungen steigt zwangsläufig die Anzahl der Personen mit Bedarf an Projektmanagement Know how im Unternehmen. Wer hier als Unternehmen nicht rechtzeitig die Weichen stellt, wird die Projekte in der digitalen Transformation nicht erfolgreich meistern.

Das Projektmanagement Office (PMO)

• ist eine Organisationsstruktur, die projektbezogene Führungsprozesse standardisiert und die Verteilung von Ressourcen, Methodologien, Werkzeugen und Methoden unterstützt.
  (Definition des Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) des PMI®)
• legt die PM-Standards (Vorgehen, Methoden, Tools, Templates) im Unternehmen fest.
• ist verantwortlich für die Qualifikation (Ausbildung, Weiterbildung und Zertifizierung) im Projektmanagement.
• ist in der Regel für das Projektportfolio verantwortlich (Planung, Steuerung und Berichtswesen).
• unterstützt die operativen Projekte durch Audits, Support, Coaching oder Ressourcen für die Projektoffices.
• schafft die Verbindung zwischen Strategie und Operative.

Die Steuerung der Projekte wird auf immer mehr Schultern verteilt. Die Projektmitarbeiter mit diesen Aufgaben sind in der Regel keine Spezialisten im Projektmanagement. Sie müssen aber die Prinzipien einer erfolgreichen Projektsteuerung beherrschen, also kennen und anwenden. Das macht man mal nicht nebenher, wie manche "Führungskräfte" immer noch glauben.

• Nur einfache und verständliche Standards und Methoden werden angenommen und umgesetzt.
• Tools und Templates kommen nur zur Anwendung, wenn sie keinen Mehraufwand verursachen und handhabbar sind.
• Der (vom Auftraggeber und Projektleiter unterschriebene) Projektauftrag ist das wichtigste Dokument im Projekt.
• Der (regelmäßige) Statusbericht ist das wichtigste Steuerungsinstrument für den Projektleiter und den Auftraggeber.
• Ein übersichtliches Projektportfolio ist bei der Vielzahl der Projekte unverzichtbar. Es wird aus den Statusberichten einfach befüllt.