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7 Stufen zum professionellen Kostenmanagement

Matthias Gärtner

Gründer und Geschäftsführer der RUHR PM GmbH

Kostenmanagement in Projekten einfach erfolgreich umsetzen

Gut umgesetztes Kostenmanagement in Projekten ist ein wesentlicher Hebel für den Projekterfolg. Wie die Erfahrungen zeigen, ist die Anwendung des Kostenmanagements unterschiedlich tief ausgeprägt. In folgendem Beitrag gehe ich auf die 7 Stufen des Kostenmanagements ein. Ich zeige Ihnen, wie einfach der Schritt auf die nächsthöhere Stufe ist, um mehr Sicherheit und Erfolg in der Projektsteuerung zu erlangen.

Stufe 1 - Projekte ohne Budget

Ja es gibt sie wirklich: Projekte ohne Budget und Projektleiter ohne Budgetverantwortung. Die Gründe sind vielfältig:

  • Organisationen ohne Projektbudgets - In schwachen Matrixorganisationen arbeiten die Mitarbeiter aus ihren fachlichen Organsationsstrukturen heraus in Projekten. Die Budgets sind in den Linienorganisationen verankert. Für Projekte werden keine Budgets dediziert ausgewiesen.
  • Projekte mit nur internen Mitarbeitern - Hier wird der Begriff "eh-da-Kosten" verwendet. Er beschreibt die Situation, dass die Mitarbeiter "eh da" sind und unabhängig von ihren Aktivitäten bezahlt werden.
  • Projekte mit agiler Umsetzung - Solche "Projektorganisationen" bestehen aus agilen Umsetzungsteams. Projektleiter kommen hier nicht zum Einsatz, da diese Rolle in den agilen Methoden im Verständnis einiger "Agilisten" gar nicht vorkommt.

Was ist die Konsequenz dieser Konstellation, wenn eine Komponente des "magischen Dreiecks des Projektmanagements" komplett entfällt? Die beiden anderen Komponenten "Inhalt" und "Termine" verlieren ihren Halt. Wenn die Verlängerung der Projektlaufzeit "nichts" kostet, warum dann nicht verlängern? Wenn die Rahmen "Kosten" und "Termine" fehlen, was soll dann als Inhalt herauskommen? Erfolge sind in solchen Projekten einfach nicht messbar.

Stufe 2 - Projektbudget vorhanden

Ein erster Erfolg: Es gibt ein Projektbudget, aber leider nicht mehr.

  • Das Budget ist vom Auftraggeber vorgegeben und wird vom Projektleiter als gesetzt akzeptiert.
  • Die Verantwortung des Budgets bleibt beim Auftraggeber oder in dessen Controlling-Bereich.
  • In den Projekten fehlen die Mechanismen oder Erfahrungen, das vorhandene Budget als Steuerungsinstrument für den Projektleiter einzusetzen.

Die Konsequenz ist eine Projektumsetzung ohne die Komponente "Kostensteuerung". Das Budget steht nur im Raum und hat keine Funktion.

Stufe 3 - Istkosten werden erfasst

Noch ein Teilerfolg: Die aufgelaufenen Istkosten werden erfasst und gegebenenfalls berichtet.

  • Ist die Verantwortung des Budgets beim Auftraggeber oder in dessen Controlling-Bereich, werden die Ist-Kosten in Form von Rechnungsbeträgen gegen das Budget gebucht. Im besten Fall erhält der Projektleiter regelmäßig Informationen oder kann sich diese abrufen.
  • Liegt die Kostensteuerung im Projekt, hat der Projektleiter sogar die Möglichkeit mit Hilfe von Nachweisen das Obligo der noch ausstehenden Zahlungen zu ermitteln.
  • Werden nur die eingegangenen Rechnungen als Istkosten gegen das Budget gehalten, erfolgt oft am Ende des Projektes das böse Erwachen. Wenn noch weitere unerwartete Rechnungen eintreffen, zerbröselt das vermeintlich gute "Budgetergebnis".

In solchen Konstellationen hat der Projektleiter, wenn er die Nachweise abzeichnet, scheinbar die Steuerung der Kosten in der Hand. Das hat aber noch nichts mit einer Kostensteuerung zu tun, sondern dokumentiert nur, was ohne Steuerung passiert. Das Ergebnis ist oft ein Überraschungspaket.

Stufe 4 - Kostenplanung wird gemacht

Noch ein sehr guter Schritt: Es gibt eine Kostenplanung. Sie ermöglicht eine aktive Kostensteuerung und Berichterstattung.

  • Mit einer groben Kostenplanung zu Beginn des Projektes bei der Erstellung des Projektauftrages hat der Projektleiter die Möglichkeit, das "vorgeschlagene" Projektbudget zu verifizieren und gegebenenfalls das zu genehmigende Projektbudget anzupassen.
  • Oft fehlen bei der Bestimmung des zu genehmigenden Budgets auch die bekannten Einflussfaktoren (Risiken und Chancen), die zu diesem Budget gehören.
  • Mit der weiteren Detaillierung des Kostenplanes kann der Projektleiter die Istkosten gegen die Plankosten spiegeln. Die monatliche Berichterstattung "Soll - Ist" wird damit ermöglicht.

Damit kann eine aktive Kostenkontrolle schon ab dem ersten Berichtszyklus durchgeführt werden.

Stufe 5 - Forecast wird regelmäßig überprüft

Mit der Einführung des Forecast können die zu erwartenden Gesamtkosten abgeschätzt werden. Für die Ermittlung des Forecasts gibt es unterschiedliche Ansätze:

  • Die verbleibenden Planwerte werden als Forecast bis zum Ende der Projektlaufzeit angesetzt.
  • Der Forecast wird regelmäßig mit den Projektbeteiligten ermittelt oder abgeschätzt.
  • In klassischen Projekten mit einer Projektplanung wird der Forecast aus den verbleibenden Aktivitäten ermittelt.

Mit dieser Art der Kostenplanung und -kontrolle lassen sich Projekte erfolgreich zu steuern. Dabei ist die Erstellung eines Kostenplans, die monatliche Aktualisierung der Ist-Zahlen und die Anpassung des Forecasts wahrlich kein Hexenwerk.

Stufe 6 - Ermittlung des Fertigstellungswertes

In den bisherigen Stufen war der Blick nur auf die Kosten (Plan, Ist, Forecast) gerichtet. Was ist aber mit dem bis dahin erreichten Projektergebnis? Wurden die Inhalte, wie geplant umgesetzt? Mit der Ermittlung des Fertigstellungswertes (earned value) wird die Verbindung zwischen Kosten und Inhalten geschaffen. Zur Ermittlung des Fertigstellungswertes gibt es unterschiedliche Ansätze:

  • Die einfachste Methode ist den prozentualen Fortschritt des Projektes mit dem geplanten Kosten zu multiplizieren.
  • Die Bewertung der angearbeiteten Arbeitspakete mit der 0/100-, 25/75-, 50/50- oder 80/20-Methode bringt genauere Ergebnisse.
  • Eine weitere Methode ist die der "gewichteten Meilensteine". Dabei werden die angearbeiteten Arbeitspakete oder Projektphasen bewertet.

Der Fertigstellungswert, als Kostenwert des erreichten Ergebnisses wird jetzt mit den aktuellen (Ist-) Kosten und den geplanten Kosten verglichen.

Stufe 7 - Prognosen mit der Earned Value Methode

Klingt kompliziert - ist es aber nicht.

In der Earned Value Methode (EVM) werden die Koeffizienten SPI (Schedule Performance Index) und CPI (Cost Performance Index) berechnet. Mit diesen Koeffizienten ermittelt man die Abweichungen bei den Zielkosten und dem Zieltermin.

  • Ist der Fertigstellungswert (EV) kleiner als die aktuellen Kosten (AC) steht eine Kostenüberschreitung an. (CPI = EV / AC)
  • Ist der Fertigstellungswert (EV) kleiner als die geplanten Kosten (PV) droht eine Terminüberschreitung. (SPI = EV / PV)
  • Diese Koeffizienten lassen sich auch als prozentuale Abweichung und damit in Form von Ampeln darstellen.
  • Diese Methode ist auch bei agiler Umsetzung (Basis ist das Burn up Diagramm) anwendbar.

Mit der Earned Value Methode wird auch die dritte Komponente des "Magischen Dreiecks" (Termine) in die Steuerung des Projektes einbezogen. Diese Methode ist unabhängig von der Umsetzungsart (agil, hybrid, klassisch) der Projekte anwendbar. Daher lassen sich einheitliche Kennzahlen zu Kosten, Terminen und inhaltlichem Fortschritt im ganzen Unternehmen etablieren.


Mehr zum Thema Kostenmanagement bei uns in dieser Woche.
Ein Überblick mit Erfahrungsaustausch in unserem PM-Nugget am 13.09.2019.

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