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Earned Value – magisch und einfach erklärt

Matthias Gärtner

Gründer und Geschäftsführer der RUHR PM GmbH

Das magische Dreieck des Projektmanagements

Wenn Du das erste Mal etwas über Projektmanagement erfährst, wird oft über das magische Dreieck des Projektmanagements berichtet. Es wird erläutert, dass sich der Projektmanager zwischen den Größen "Termine", "Budget" und "Scope" bewegt und dass diese drei Größen in einer Zielkonkurrenz zueinander stehen. Zum Beispiel:

  • Um den Termin zu halten, werden Überstunden geleistet und zusätzliches Personal beschäftigt; dies erhöht die Kosten.
  • Um bei einem  Projekt das gedeckelte Budget einzuhalten, werden Leistungen gestrichen; dies senkt die Qualität des Ergebnisses.
  • Um die Qualität des Projektergebnisses sicherzustellen, wird zusätzliche Zeit in Tests investiert und der Termin verschoben.

Bringt Dich dieses Wissen bei der Steuerung des Projektes weiter? Nicht wirklich!


Earned Value macht das Dreieck erst magisch

Was passiert in den meisten Projekten? Die Termine werden in Meilenstein- und Projektplänen geplant und die Erfüllung eingetragen. Der Scope wird umgesetzt und die Fertigstellung registriert. In der Kostensteuerung werden die Budgets mit den Istwerten und dem Forecast verglichen.

In der Praxis fehlt aber oft die Verbindung zwischen diesen drei Gebieten. Der Schwachpunkt liegt meistens bei der Kostensteuerung. Wenn das Projekt ein Budget hat (was nicht immer der Fall ist), werden in der Regel die laufenden Ist-Werte mit dem Budget verglichen. In manchen Fällen wird der angepasste Forecast mit einbezogen. Aber sehr selten wird der Bezug zum aktuellen Ergebnis der Umsetzung der Projektanforderungen hergestellt.

Dazu gibt es die Earned Value Methode, auch Fertigstellungswert-Methode genannt. Diese Methode verleiht dem Dreieck des Projektmanagements erst seine Magie. Sie verbindet Termine, Kosten und Ergebnisse.


Geht das auch einfach? - Ja sicher!

Die Earned Value Methode basiert auf Kosten. Um diese Methode anzuwenden, bedarf es folgender Voraussetzungen:

  • Dein Projekt hat ein Budget.
  • Du hast die Kosten über die Projektlaufzeit iterativ ausgeplant.
  • Eine Iteration dauert idealerweise einen Monat. Dann kommen nämlich die Buchungen.
  • Du erhebst die Istkosten und prüfst den Forecast pro Iteration.

Sind die Voraussetzungen nicht gegeben, kannst Du hier abbrechen. Möchtest Du erfahren, warum es für den Projekterfolg wichtig ist, so vorzugehen, dann solltest Du weiterlesen.

In unserem Beispiel haben wir folgende Kosten vorliegen:

  • Das Budget (rot) beträgt 650 T€. Es ist nicht ausgeplant und daher als Obergrenze dargestellt.
  • Die Planzahlen (blau) sind pro Iteration (1..10) geplant und kumuliert dargestellt.
  • Die Istzahlen (dunkelgrün) liegen pro Iteration vor und sind kumuliert eingetragen.
  • Der Forecast (hellgrün) wurde angepasst und für die Restlaufzeit kumuliert dargestellt.
  • Dann gibt es da noch einen Fertigstellungswert (gelb).

Wo bekomme ich den Fertigstellungswert her

Um die Earned Value Methode anzuwenden, benötigen wir den Fertigstellungswert (den Earned Value als Betrag).

In der Fachliteratur werden unterschiedliche Methoden beschrieben. Für unser einfaches Beispiel nehmen wir den prozentualen Fortschritt aus dem Projektplan und mutiplizieren ihn mit dem Projektbudget. Das sollte in Projekten mit klassischer Umsetzung machbar sein.

In Projekten mit agiler Umsetzung können Sie sich den Projektfortschritt aus dem Burn Up Diagramm holen und prozentual den Fertigstellungswert berechnen.

Die Agilisten unter Ihnen werden jetzt sagen: "Wie kann er es wagen, Story Points in Euro umzurechnen!". Zugegeben, das ist eine sehr einfache Methode.

Wie das Ganze richtigerweise mit dem Business Value funktioniert, bringe ich Dir in der PM-Akademie bei. Voraussetzung ist die Pflege des Burn Ups oder des Business Value.


Kennzahlen und Prognosen berechnen

Kostenprognose

Die Kostenprognose wird mit Hilfe des CPI ermittelt:

  • CPI (cost performance index) = EV (Fertigstellungswert) / AC (Istkosten)
  • EAC (Kostenprognose) = AC (Istkosten) + BAC (geplante Restkosten) / CPI

In unserem Beispiel ist der CPI = 271/307 = 0,88.
Die Kostenprognose ist der EAC = 307+322/0,88 = 673 T€, also 23 T€ mehr als das Projektbudget.

Terminprognose

Für die Terminprognose wird der SPI verwendet:

  • SPI (schedule performance index) = EV (Fertigstellungswert) / PV (Plankosten)
  • DAC (day at completation) = PT (past time) + TAC (time at completation) / SPI

In unserem Beispiel ist der SPI = 271/325 = 0,83.
Die Terminprognose ist der DAC = 70+70/0,83 = 154 PT, also 14 Tage mehr, als die geplante Projektlaufzeit.

Wenn Du die Earned Value Methode nach jeder Iteration anwendest, hast Du von Anfang an die Prognosen für die Kosten und Termine in Bezug auf die Fertigstellung des Scopes im Blick. Das ist echt MAGISCH!



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