Einführung PMO mit OKR bei Phoenix Contact

Ausgangslage

Im Unternehmensbereich Digital Infrastructure Solutions wird ein hoher Anteil der Aufgaben durch Projektarbeit umgesetzt. Die Ansprechpartner im Projektmanagement Office (PMO) sind 3 junge Mitarbeiter mit einer hohen Motivation und einem sehr guten technischen Verständnis. Im Unternehmensbereich sind sie gut positioniert und im Unternehmen sehr gut vernetzt.

Dennoch gelang es ihnen nicht, das Projektmanagement in diesem Bereich signifikant erfolgreicher zu machen. Folgende Ursachen haben sie identifiziert:

• fehlende Ausrichtung – die Rolle des PMO ist für die Beteiligten nicht klar
• fehlende Zeit – umfangreiche Projektarbeit lässt das PMO zu kurz kommen
• fehlendes Know how – geringe Berufserfahrung in Fachlichkeit und Projektmanagement
• fehlende Akzeptanz – das junge Team muss sich das Standing noch erarbeiten

⇒ Die Projekte können nicht so unterstützt werden, wie es der Anspruch des Teams ist.

Das Unternehmen gibt der RUHR PM den Auftrag, das Team bei der Einführung des Projektmanagement Office (PMO) anzuleiten und zu unterstützen.

Herausforderung

Eine erste Analyse zeigt, dass es zwei wesentliche Herausforderungen für die erfolgreiche Einführung des PMO gibt:

1. Die Positionierung und Ausrichtung des PMO muss allen Beteiligten klar sein.
   Für das Team stellt sich die Frage, wo stehen wir, wo wollen wir hin und wie werden wir erfolgreich und akzeptiert. Die Führungskräfte in diesem Bereich müssen und wollen das Team bei diese Aufgabe ausreichend unterstützen. Die betroffenen Projektverantwortlichen sollen das PMO als Unterstützung und nicht als zusätzliche Last erleben und die entsprechende Akzeptanz entwickeln.
2. Es soll ausreichend Zeit für die Etablierung des PMO neben der Projektarbeit da sein.
   Das PMO-Team hat in vielen Projekten die Verantwortung als Projektleitung. Dabei wird die Priorität des Projektes oft höher eingestuft als die Aufgabe der PMO-Einführung. Es gilt also trotz der hoch priorisierten Projekte immer wieder Zeit zu finden, die PMO-Aufgaben mit entsprechender Zeit und hoher Qualität umzusetzen. Die Information an und die Einbindung der Stakeholder darf dabei nicht zu kurz kommen.

Lösungs­ansatz

3) Leitbild-Workshop zur strategischen Ausrichtung des PMO

• Das Leitbild vereint Vision, Mission, Strategien und Werte und schafft so die Basis für eine klare Positionierung
• Das Leitbild hat das Ziel, jeder einzelnen Aktion einen übergeordneten Sinn zu geben
• Das Leitbild beantwortet die Frage nach dem „WHY“

4) SWOT-Analyse für die Grundlagen der Umsetzung

• Welche Stärken sollen weiter ausgebaut werden?
• Welche Schwächen müssen wir unbedingt in Stärken umwandeln?
• Welche Chancen wollen wir unbedingt nutzen?
• Welche Risiken wollen wir unbedingt vermeiden?

Ergebnisse

Folgende Ergebnisse wurden im ersten Jahr erreicht:

• Etablierung eines akzeptierten PMO
• Einrichtung eines Project Review Boards
• Übersicht aller laufenden Projekte (Portfolio)
• Etablierung eines Backlog Prozesses
• Backlog mit Optimierungspotentialen
• Einheitliche Templates
• Checkliste für den Projektstart

Welche Lessons Learned gab es im ersten Jahr:

• Moals geben einen langfristigen Rahmen zur Orientierung und Planung
• OKR / Quartalsziele schaffen Fokussierung durch einen begrenzten zeitlichen Rahmen
• Dailys zur kontinuierlichen Abstimmung / Know-How Austausch sind wichtig
• Lessons Learned / Retrospektiven ermöglichen kontinuierliche Verbesserung
• PMO schafft einen organisatorischen Rahmen für Standards und Lösung struktureller Probleme
• Project Review Board ist das zentrale Gremium zur Projektfreigabe und Portfolioübersicht
• Fokuszeiten für die gemeinsame Weiterentwicklung sind wichtig