Einführung PMO mit OKR bei Phoenix Contact

Ausgangslage

Im Unternehmensbereich Digital Infrastructure Solutions wird ein hoher Anteil der Aufgaben durch Projektarbeit umgesetzt. Die Ansprechpartner im Projektmanagement Office (PMO) sind 3 junge Mitarbeiter mit einer hohen Motivation und einem sehr guten technischen Verständnis. Im Unternehmensbereich sind sie gut positioniert und im Unternehmen sehr gut vernetzt.

Dennoch gelang es ihnen nicht, das Projektmanagement in diesem Bereich signifikant erfolgreicher zu machen. Folgende Ursachen haben sie identifiziert:

fehlende Ausrichtung – die Rolle des PMO ist für die Beteiligten nicht klar
fehlende Zeit – umfangreiche Projektarbeit lässt das PMO zu kurz kommen
fehlendes Know how – geringe Berufserfahrung in Fachlichkeit und Projektmanagement
fehlende Akzeptanz – das junge Team muss sich das Standing noch erarbeiten

⇒ Die Projekte können nicht so unterstützt werden, wie es der Anspruch des Teams ist.

Das Unternehmen gibt der RUHR PM den Auftrag, das Team bei der Einführung des Projektmanagement Office (PMO) anzuleiten und zu unterstützen.

Definition und Ziele eines PMO

Ein Projektmanagement Office (PMO) ist eine Organisationsstruktur, die projektbezogene Führungsprozesse standardisiert und die Verteilung von Ressourcen, Methodologien, Werkzeugen und Methoden unterstützt.

Die Einführung eines PMO ist sinnvoll, wenn:

viele Projekte, Maßnahmen und Vorhaben im Unternehmen „unter dem Radar fliegen“ und Abhängigkeiten zwischen den Projekten intransparent sind.
Strategie und Umsetzung nicht aufeinander abgestimmt sind.
die Transparenz im Projektportfolio fehlt und Projekte ähnlich oder doppelt durchgeführt werden.
kein Einsatz einheitlicher Tools und Methoden stattfindet und die PM-Methodenkompetenz nicht ausgeprägt ist.
Planung, Steuerung und Berichtwesen nicht ausreichend sind und Lessons Learned aus vergangenen Projekten fehlen.

Herausforderung

Eine erste Analyse zeigt, dass es zwei wesentliche Herausforderungen für die erfolgreiche Einführung des PMO gibt:

Die Positionierung und Ausrichtung des PMO muss allen Beteiligten klar sein.
Für das Team stellt sich die Frage, wo stehen wir, wo wollen wir hin und wie werden wir erfolgreich und akzeptiert. Die Führungskräfte in diesem Bereich müssen und wollen das Team bei diese Aufgabe ausreichend unterstützen. Die betroffenen Projektverantwortlichen sollen das PMO als Unterstützung und nicht als zusätzliche Last erleben und die entsprechende Akzeptanz entwickeln.
Es soll ausreichend Zeit für die Etablierung des PMO neben der Projektarbeit da sein.
Das PMO-Team hat in vielen Projekten die Verantwortung als Projektleitung. Dabei wird die Priorität des Projektes oft höher eingestuft als die Aufgabe der PMO-Einführung. Es gilt also trotz der hoch priorisierten Projekte immer wieder Zeit zu finden, die PMO-Aufgaben mit entsprechender Zeit und hoher Qualität umzusetzen. Die Information an und die Einbindung der Stakeholder darf dabei nicht zu kurz kommen.

Lösungsansatz

1) Positionierung als „taktisches PMO“ des Bereiches innerhalb des Unternehmens

Als erster Schritt war wichtig, die Positionierung als bereichsbezogenes taktisches PMO festzulegen.

Das taktisches PMO fördert eine effiziente bereichsübergreifende PM-Kultur und unterstützt die laufenden Projekte.

Ein strategisches PMO ist in der Unternehmensführung verankert und etabliert eine effektive unternehmensweite PM-Kultur mit globalen Standards, Methoden und steuert das Programmportfolio.

Ziel: Mit der Einführung von PMOs wird die professionelle Projektarbeit institutionalisiert. Projektmanagement entwickelt sich zu einem strategischen Vermögenswert des Unternehmens. PMOs machen Projekterfolge und die Verbesserungen im Projektmanagement nachhaltig und richten die Projektarbeit auf die Strategie aus.

2) Nutzung von „Objectives & Key Results“ (OKR) bei der Einführung des PMO

Um im laufenden und hoch priorisierten Projektgeschäft die Einführung des PMO konsequent und erfolgreich zu ermöglichen, ist OKR (Objectives and Key Results) die passende Methode. Sie gibt mit dem Leitbild die Orientierung und ermöglicht eine fokussierte Umsetzung.

3) Leitbild-Workshop zur strategischen Ausrichtung des PMO

Das Leitbild vereint Vision, Mission, Strategien und Werte und schafft so die Basis für eine klare Positionierung
Das Leitbild hat das Ziel, jeder einzelnen Aktion einen übergeordneten Sinn zu geben
Das Leitbild beantwortet die Frage nach dem „WHY“

4) SWOT-Analyse für die Grundlagen der Umsetzung

Welche Stärken sollen weiter ausgebaut werden?
Welche Schwächen müssen wir unbedingt in Stärken umwandeln?
Welche Chancen wollen wir unbedingt nutzen?
Welche Risiken wollen wir unbedingt vermeiden?

Ergebnisse

Folgende Ergebnisse wurden im ersten Jahr erreicht:

Etablierung eines akzeptierten PMO
Einrichtung eines Project Review Boards
Übersicht aller laufenden Projekte (Portfolio)
Etablierung eines Backlog Prozesses
Backlog mit Optimierungspotentialen
Einheitliche Templates
Checkliste für den Projektstart

Lessons Learned

Welche Lessons Learned gab es im ersten Jahr:

Moals geben einen langfristigen Rahmen zur Orientierung und Planung
OKR / Quartalsziele schaffen Fokussierung durch einen begrenzten zeitlichen Rahmen
Dailys zur kontinuierlichen Abstimmung / Know-How Austausch sind wichtig
Lessons Learned / Retrospektiven ermöglichen kontinuierliche Verbesserung
PMO schafft einen organisatorischen Rahmen für Standards und Lösung struktureller Probleme
Project Review Board ist das zentrale Gremium zur Projektfreigabe und Portfolioübersicht
Fokuszeiten für die gemeinsame Weiterentwicklung sind wichtig

Kundenstimme

„In unserem Bereich hat erfolgreiche Projektarbeit immer mehr an Bedeutung gewonnen. Durch die Einführung eines PMO wollten wir diese Projektarbeit weiter professionalisieren. Bei diesem Vorhaben hat uns RUHR PM mit ihrer Praxiserfahrung und dem passenden Methoden-Wissen sehr gut unterstützt. Wir waren begeistert, wie die PMO-Mitarbeiter die OKR-Methode adaptiert und erfolgreich angewendet haben. Die Ergebnisse innerhalb des ersten Jahres haben unsere Erwartungen deutlich übertroffen.“

Roman Janke
Senior Director Digital Infrastructure Solutions, Phoenix Contact GmbH & Co. KG

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Viele Grüße
Matthias Gärtner
Geschäftsführer / Projektmanagement Coach

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