Earned Value Management – strukturiert und einfach erklärt

Autor Matthias Gärtner

Das magische Dreieck des Projektmanagements

Wenn Du das erste Mal etwas über Projektmanagement erfährst, wird oft über das magische Dreieck des Projektmanagements berichtet. Es wird erläutert, dass sich der Projektmanager zwischen den Größen „Termine“, „Budget“ und „Scope“ bewegt und dass diese drei Größen in einer Zielkonkurrenz zueinander stehen. Zum Beispiel:

Um den Termin zu halten, werden Überstunden geleistet und zusätzliches Personal beschäftigt; dies erhöht die Kosten.
Um bei einem Projekt das gedeckelte Budget einzuhalten, werden Leistungen gestrichen; dies senkt die Qualität des Ergebnisses.
Um die Qualität des Projektergebnisses sicherzustellen, wird zusätzliche Zeit in Tests investiert und der Termin verschoben.

Bringt Dich dieses Wissen bei der praktischen Steuerung des Projektes weiter? Nicht wirklich!

Earned Value macht das Dreieck erst magisch

In der Praxis fehlt aber oft die Verbindung zwischen diesen drei Gebieten. Der Schwachpunkt liegt meistens bei der Kostensteuerung. Wenn das Projekt ein Budget hat (was nicht immer der Fall ist), werden in der Regel die laufenden Ist-Werte mit dem Budget verglichen. In manchen Fällen wird der angepasste Forecast mit einbezogen. Aber sehr selten wird der Bezug zum aktuellen Ergebnis der Umsetzung der Projektanforderungen hergestellt.

Dazu gibt es die Earned Value Methode, auch Fertigstellungswert-Methode genannt. Diese Methode verleiht dem Dreieck des Projektmanagements erst seine Magie: Sie verbindet Termine, Kosten und Ergebnisse.

Was benötigst Du für die Earned Value Methode?

Dein Projekt hat ein Budget.
Du hast die Kosten über die Projektlaufzeit iterativ ausgeplant.
Eine Iteration dauert idealerweise einen Monat. Dann kommen nämlich die Buchungen.
Du erhebst die Ist-Kosten und prüfst den Forecast pro Iteration.

Sind die Voraussetzungen nicht gegeben, kannst Du hier abbrechen. Möchtest Du erfahren, warum es für den Projekterfolg wichtig ist, so vorzugehen, dann solltest Du weiterlesen.

In unserem Beispiel haben wir folgende Kosten vorliegen:

Das Budget (rot) beträgt 650 T€. Es ist nicht ausgeplant und daher als Obergrenze dargestellt.
Die Planzahlen (blau) sind pro Iteration (1..10) geplant und kumuliert dargestellt.
Die Ist-Zahlen (dunkelgrün) liegen pro Iteration vor und sind kumuliert eingetragen.
Der Forecast (hellgrün) wurde angepasst und für die Restlaufzeit kumuliert dargestellt.
Der Fertigstellungswert (gelb).

Wie erhalte ich den Fertigstellungswert?

Um die Earned Value Methode anzuwenden, benötigen wir den Fertigstellungswert (den Earned Value als Betrag).

In der Fachliteratur werden unterschiedliche Methoden beschrieben. Für unser einfaches Beispiel nehmen wir den prozentualen Fortschritt aus dem Projektplan und multiplizieren ihn mit dem Projektbudget. Das sollte in Projekten mit klassischer Umsetzung machbar sein.

In Projekten mit agiler Umsetzung kannst Du Dir den Projektfortschritt aus dem Burn Up Diagramm holen und prozentual den Fertigstellungswert berechnen.

Die Agilisten unter Euch werden jetzt sagen: „Wie kann er es wagen, Story Points in Euro umzurechnen!“. Zugegeben, das ist eine sehr einfache Methode. Voraussetzung ist die Pflege des Burn Ups oder des Business Value.

Kennzahlen und Prognosen berechnen

Kostenprognose

Die Kostenprognose wird mit Hilfe des CPI ermittelt:

CPI (cost performance index) = EV (Fertigstellungswert) / AC (Istkosten)
EAC (Kostenprognose) = AC (Istkosten) + BAC (geplante Restkosten) / CPI

In unserem Beispiel ist der CPI = 271/307 = 0,88.
Die Kostenprognose ist der EAC = 307+322/0,88 = 673 T€, also 23 T€ mehr als das Projektbudget.

Terminprognose

Für die Terminprognose wird der SPI verwendet:

SPI (schedule performance index) = EV (Fertigstellungswert) / PV (Plankosten)
DAC (day at completation) = PT (past time) + TAC (time at completation) / SPI

In unserem Beispiel ist der SPI = 271/325 = 0,83.
Die Terminprognose ist der DAC = 70+70/0,83 = 154 PT, also 14 Tage mehr, als die geplante Projektlaufzeit.

Wenn Du die Earned Value Methode nach jeder Iteration anwendest, hast Du von Anfang an die Prognosen für die Kosten und Termine in Bezug auf die Fertigstellung des Scopes im Blick. Das ist echt MAGISCH!

FAQ zum Earned Value Management

Was ist Earned Value Management?

Earned Value Management (EVM), auch bekannt als Fertigstellungswert-Methode, verknüpft das magische Dreieck des Projektmanagements (Termine, Budget und Scope) in einem integrierten Kontrollrahmen. Es misst systematisch, wie viel vom geplanten Budget (Planned Value) tatsächlich im Verhältnis zum Fertigstellungswert (Earned Value) und den Ist-Kosten erreicht wurde.

Welche Voraussetzungen muss ein Projekt erfüllen, damit ich EVM anwenden kann?
Dein Projekt braucht ein Gesamtbudget und eine iterative Kostenplanung – idealerweise monatlich. Du musst in jeder Periode die Ist-Kosten erfassen, den Forecast bei Bedarf anpassen und den aktuellen Fertigstellungswert ermitteln. Ohne diese Datenbasis lässt sich keine Earned Value Analyse durchführen.

Wie berechne ich den Fertigstellungswert (Earned Value) in klassischen und agilen Projekten?
Im klassischen Projekt ist die einfachste Methode, indem du den prozentualen Fortschritt laut Projektplan und multiplizierst ihn mit dem Budget. In agilen Projekten kannst du das Burn‑Up‑Diagramm oder den Business Value nutzen, um den prozentualen Fortschritt ebenfalls in Euro umzurechnen. Wenn du die Methode in deinen Projekten einsetzt, lassen sich die Berechnungen noch optimieren. Wichtig ist nur, dass du dieses wichtige Steuerungsinstrument nutzt.

Wie ermittle ich CPI und SPI und was sagen sie mir konkret über mein Projekt?
Der Cost Performance Index (CPI) berechnet sich aus Fertigstellungswert (EV) und den Ist‑Kosten (AC). Er zeigt, wie effizient du beim Geldausgeben bist. Der Schedule Performance Index (SPI) bildet das Verhältnis von EV zu den aktuellen Plankosten (PV) und bewertet die termingerechte Umsetzung.

Wie kannst du mit EVM verlässliche Prognosen zu Kosten und Laufzeit erstellen?
Für die Kostenprognose nutzt du den CPI, um auf Basis des Forecasts den zu erwartenden Budgetverbrauch zu berechnen. Zur Prognose des Zieltermins für das Projekt nutzt du SPI in Kombination mit der verbleibenden Dauer des Projektes.

Wie kannst du EVM in der Berichterstattung an den Auftraggeber nutzen?
Die einfache Darstellung des EV-Diagramms verstehen die Auftraggeber, die in der Regel mit Unternehmenszahlen umgehen, sehr schnell. Diese Form der zahlenbasierten Berichterstattung ist viel eingänglicher und wirkungsvoller, als die Projektsituation nur mit Worten zu beschreiben. Gleichzeitig zeigst du deine Kompetenz im Projektmanagement.