Aufbau 'Agile Testing'

Aufbau ‚Agile Testing‘

Autor: Michael Wegge

Die Bereiche Vertrieb und IT der innogy SE haben sich auf eine fokussierte, flexible und kundenzentrierte - sprich agile - Zusammenarbeit geeinigt. Dafür wurde ein Programm zur Weiterentwicklung aufgesetzt, in welchem ca. 17 agile Teams die Abläufe, Prozesse und IT Systeme weiterentwickeln. Zur Kundenzentrierung wurde ein neuer Anforderungsprozess aufgebaut und die Umsetzung erfolgt über (Chief) Product Owner zusammen mit den Scrum-Teams. Auf Grund der komplexen IT-Systemlandschaft und dem End-2-End Prozessfokus sollte zur Qualitätssicherung der CRM- und Abrechnungsprozesse ein Bereich 'agile Testing' aufgebaut werden.

Aus dem bisherigen Vorgehen im 'Wasserfall' standen somit KollegInnen zur Qualitätssicherung zur Verfügung.

Die Herausforderungen zum Aufbau des 'agile Testing' waren somit klar:

Der wichtigste Punkt war, die bisherigen rund 60 Test-KollegInnen abzuholen, mitzunehmen und ein agiles Verständnis aufzubauen
Es musste eine Vorgehensweise entwickelt werden, welche einerseits die E2E-Prozessqualität sichert und somit einen stabilen Betrieb in den Fachbereichen ermöglicht,
andererseits durfte der Vorteil der Agilität, die kürzere time-to-market-Zeit nicht zu stark in Mitleidenschaft gezogen werden
Und ganz nebenbei sollten die Kosten und Aufwände signifikant reduziert werden

Die wichtigste Ressource bei der Weiterentwicklung von fachlichen Prozessen in IT-Systemen ist der Mensch. Entsprechend wichtig war es das bisherige Test-Team zu den agilen Methoden und neuen Arbeitsweisen abzuholen. Als Basis wurde die agile Methode Scrum vermittelt, so wie diese im übrigen Programm genutzt wurde. Wichtiger war jedoch die Kultur und das menschliche Miteinander gemäß der agilen Werte aufzubauen - Offenheit, Vertrauen, Mut, Fokus und Commitment. Nachdem sich die neuen agilen Teams gefunden hatten, wurde der Bereich 'agile Testing' organisatorisch neu aufgestellt. Es wurden verkrustete Strukturen entfernt, ein Reporting auf Knopfdruck eingeführt und einige Kleinigkeiten, die bislang viel Zeit gekostet haben, (z.B. Berechtigungsvergaben) vereinfacht.

Durch die Vielzahl agiler Teams und der komplexen IT Landschaft mit CRM-, Abrechnungs-, Kalkulations-, Kampagnen-, Reporting-Systemen, vielen Schnittstellen und entsprechenden Abhängigkeiten wurde zentral entschieden trotz agiler Entwicklungen quartalsweise Release durchzuführen. Die Releasevorgehensweise ermöglichte es uns im Bereich 'agile Testing' sowohl in den agilen Teams neue Funktionen zu testen, als auch vor den Releases Regressions- und End-2-End Tests (Lebenszyklustests) durchzuführen. Durch die kurzen Wege in die agilen Teams konnten so direkt die aufgetretenen übergreifenden Fehler behoben werden.

Übliche Fehlerbehebungen waren natürlich ausgenommen. So konnte auch der Time-to-Market-Ansatz durch einzelne gekapselte Transporte mit berücksichtigt werden. Diese Transporte fanden nach finaler Qualitätssicherung zum Teil und je nach Priorisierung auch systemübergreifend statt. Durch ein neu aufgebautes Testtool unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten von Kundenprozessen konnten auch so Auslieferungen innerhalb eines Releases qualitätsgesichert stattfinden.

Die Zielerreichung hinsichtlich der Kosteneinsparungen bzw. Aufwandsreduzierung bei steigendem Qualitätsanspruch konnte u.a. dadurch erzielt werden, dass unnötige organisatorische sowie Berichtsstrukturen (Stichworte: "auf Knopfdruck" und "revisionssicher") vereinfacht wurden. Ebenfalls war die agile Vorgehensweise nicht für alle Mitarbeiter, welche zumeist aus den Fachbereichen abgestellt waren, geeignet. Entsprechend wurde ein Kernteam je fachlich / prozessualem Themenbereich aufgebaut. Zusätzlich wurde das übergreifende Prozess- und somit auch Systemwissen (Stichwort: E2E-Testing) der KollegInnen aufgebaut. Im Endergebnis hatte das Team somit ein übergreifendes Prozesswissen und war gleichzeitig auf ein Themengebiet spezialisiert. Einzelne Sonderthemen wurden in enger Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Fachbereich abgewickelt.

Durch die langwierige und intensive Begleitung der Überführung und Optimierung des Testbereichs mit anfangs bis zu 60 Testern von klassischen Projektvorgehensweisen in die agile Arbeit von skalierten agilen Teams im Weiterentwicklungsprogramm konnten wir gemeinsam die Ziele erreichen und Herausforderungen bewältigen:

Es wurde ein Team aus motivierten Experten mit Weitblick und zum Großteil ITSQB(R)-zertifizierten KollegInnen aufgebaut, welches die agile Kultur und deren Werte lebt. Dies endete zuletzt in der Steigerung der Mitarbeiterzufrieden (3x deutscher Meister).
Es wurde ein neues Organisationsmodell konzipiert und umgesetzt, welches die E2E-Prozessqualität im Zusammenspiel mit einem auf fachliche Prozesse ausgerichtetes eigenentwickeltes Tool, sichert
Unter Berücksichtigung von Time-to-Market-Ansätzen konnten Verbesserungen, insbesondere bei der Produktbereitstellung erzielt werden. Alles Web-/APP Aktivitäten sind weiterhin flexibel (außer bei Abhängigkeiten zum Backend) möglich.
Durch die neue Aufstellung und Organisation konnte der Aufwand signifikant (>50%) reduziert werden.

Im Ergebnis stand ein zufriedenes und fokussiertes standort- und bereichsübergreifendes Team mit viel eigenem Know-How.

„Bei der Überführung und Optimierung des Testbereichs mit rund 60 Testern von klassischen Projektvorgehensweisen in die agile Arbeit von skalierten agilen Teams im Weiterentwicklungsprogramm haben wir mit Erfolg auf die RUHR PM gesetzt. Von der Konzeption über die Umsetzung des neuen Organisationsmodells sowie die Etablierung der agilen Kultur und der Werte im Team bis zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit (Goldstatus) haben wir unsere Ziele erreicht.“

René Tiesarzik
Leiter Testbetrieb / Head of Qualitymanagement, innogy SE Retail B2C